段磊简介：段磊先生，北京大学管理学博士研究生，清华大学工商管理硕士，中企联高级咨询师，国际项目管理协会(IPMA)项目管理专家，2005年最具影响力的500名管理咨询专家，2005“中国人力资源管理成果优秀奖”获得者，2006年“中国企业文化优秀案例”主创者，北京大学人力资源开发与研究中心、清华大学中国经济研究中心合作专家，国内外多家企业的长期管理顾问、多家培训机构的首席组织及人力资源专家。

从事管理咨询七年，曾任中国某知名人力资源顾问公司项目总监，咨询及培训的客户超过一百家，在《HR经理人》、《人力资源》、《当代经理人》、《第一财经日报》、《销售与市场》、《销售与管理》、《国际航空报》等发表组织及人力资源管理方面的文章80余篇。专长领域：战略性组织设计、人力资源体系设计、战略绩效管理及薪酬体系、胜任力模型设计及素质测评等。

 

 

第一资源：您是清华的工商管理硕士、北大的管理学博士，当初是什么原因让您选择进入管理咨询行业？

 

段磊：从我2002年为第一家客户提供咨询服务，目前已经进入了第八个年头，咨询和培训的客户早已超过100家，涉及衣、食、住、行，各行各业。促使我选择并长期留在咨询行业的原因，一是个人的工作背景，二是对于管理学理论与实践的爱好，三是这一事业所能带给客户的价值、以及带给我的喜悦

 

第一资源：目前对于管理咨询的认识，有些企业还停留在“公司有问题才找外部管理顾问”的阶段，这其中部分原因是他们认为管理咨询太贵。管理咨询公司是奢侈品还是必需品？

 

段磊：理论上说，任何企业都需要管理咨询，就像任何人都需要医院的服务一样，只是服务的内容、方式和频度不同而已。从我的从业经验来看，管理咨询公司可以在以下三个方面为企业提供帮助，一是管理体系构建，二是现实问题解决，三是长期智力支持。

 

第一资源：那么企业处于不同发展阶段，需要管理咨询公司提供什么样的服务？

 

段磊：对于创业期和快速成长期的中小企业、以及转型期的大型企业，管理咨询公司可以帮助企业搭建管理架构，如营销、组织、管控、流程、人事管理体系等等，这类咨询服务主要是为企业设计和提供科学、合理、有效、可扩展的管理架构，着眼于对企业发展的长远影响，而不是拘泥于某些细节，能否有效支持战略的实现是检验架构品质的唯一标准。

 

对于成熟期的企业，或者遭遇某些特定管理问题，如市场滑坡、人才流失、风险失控的企业而言，管理咨询公司的作用就比较直接，就是为客户解决现实问题，例如，我曾受某上市公司之托，通过帮助客户优化内部营销支撑流程，在半年内解决了过亿的库存和营收款问题。对于这类咨询效果的判断标准，就是现实问题是否得到了解决。

 

对于中小企业、特别是快速成长中的中小企业，有时遇到的问题不是科学性的问题，而是治理问题、能力问题、观念问题、家族问题，这些问题与商业模式问题纠结在一起，不是一个简单的管理方案就能解决的；即使有了一个解决方案，也需要相当长的时间导入、调试、辅导。对于这样的企业，所需要的是长期的顾问与辅导，帮助它逐步成长，成长到自身具有了免疫能力，你的药才能对它发挥作用。而这样的长期顾问方式，与我国多数咨询公司的项目制咨询方式是不相符合的，如何为这些企业提供富有实效的咨询服务，正是目前我和部分咨询业界的有识之士们在致力于探索的课题。

 

第一资源：我知道现在国内也有不少公司都在从事人力资源项目管理的培训和咨询，您觉得企业去选择管理咨询顾问机构，应该注意哪些方面？

 

段磊：企业在选择咨询或培训机构的时候，需要考虑的主要是两个方面，一是企业的发展阶段，二是项目的实际内容。

 

对于在行业居于领先地位的企业，主要竞争对手的情况都非常了解，管理基础相对较好的情况下，需要解决国际化的问题，或者某一专项领域的问题（如石化企业的安全管理咨询），在国内已经不容易找到可资借鉴的案例，这时，聘请国外的咨询机构会对企业有较大的帮助，当然，投入也相对较多。对于某些二线、三线企业，或者创业阶段的企业，需要的是基础管理体系的搭建，需要解决的基本的管理问题，在这个层面，国内外咨询公司提供的服务没有本质的区别，从某种意义上说，国内咨询机构对国情的熟悉，以及驻场的贴身服务，效果也许更好一些，投入也相对合理。

 

从另一个维度来看，企业需要的咨询与培训内容不同，需要聘请的机构也有所不同。解决综合性的问题，如，战略、组织管控问题，聘请综合性的、大型的咨询公司可能更合适，因为业务特点决定了他们对企业整体的判断能力更强。而解决专项的问题，或者相对比较特殊的行业，选择专业咨询公司可能更好，成本也相对低一些。

 

咨询是一种特殊的服务。选择咨询公司，成本不是最重要的考虑因素，重要的是所选择的咨询公司的工作模式能否契合企业的需要。中国的咨询史上早有关于“实达之败”的种种议论，我们无意去讨论这个案例的是是非非，但选择咨询公司本身确实是一门学问。

 

第一资源：您曾为诸多知名企业做过人力资源管理方面的项目，在这些项目当中，您印象最为深刻的是哪一件？您认为一个项目的成功取决于什么？

 

段磊：给我印象深刻的项目很多，苏州金龙客车的平衡计分卡项目是其中的一个。苏州金龙是业内成长性最好的企业，产量居全国第二，管理团队的成员都是在汽车制造业富有经验的职业经理人，具有很好的专业素养。

 

这个项目之所以令我印象深刻，首先是关于平衡计分卡项目的中国化应用。中国许多企业都了解平衡计分卡这种知名的绩效管理工具，但是对于它如何与企业的实际结合并真正落地都没有很系统的解决方案。在这个项目中，我们的团队与客户的管理团队密切协作，把平衡计分卡、战略分析、关键成功域分析、团队工作坊等方法结合起来，充分发挥了客户方团队的专业优势。从一份简单的《年度工作报告》出发，层层分析，梳理出企业的八大战略目标，并具体分解为80多项可度量、可管理、可实现的战略任务，形成公司级的“战略地图”，同时，结合企业已经完成的流程优化的成果，将任务指标化，合情合理地分解到每一位高管和每一个部门，在此基础上，选择了四个代表性部门进行了到岗位的指标分解。项目的设计过程，也是中高层对未来发展思路研讨和反思的过程，通过先后多达20余次的研讨会，问题越辩越清，高层的意识逐渐成为大家的共识，因此，在后续绩效体系实施的过程中，整个管理团队动作一致，项目取得了非常良好的效果，企业的产值稳定上升，品牌战略、营销转型、国际化布局、与跨国企业的合作等方面都取得了可喜的成绩。

 

令我更加觉得难能可贵的是，这家企业的管理团队，以总经理为代表，愿意拿出大量的时间，甚至放弃手中的业务和工作，全心全意地参与到这场有关于战略和战略动作的讨论中来，他们为每一个战略要点献计献策，甚至激烈争论，而对于每一次讨论所取得的成果，也由衷地欣喜。正是他们的专业性和深度参与，与咨询公司的方法论相得益彰，使得这个项目的设计成果具有前瞻性，又具有很强的可操作性。

 

借用托翁的话，一个不成功的咨询项目，有各种各样的原因，而一个成功的咨询项目，原因则只有一个，就是合作双方的全情全力投入。

 

第一资源：很多人都有这种想法，功成身退或遇到挫折时，从企业的职业经理人走向顾问。HR经理人或职业经理人如何向顾问这条路发展？

 

段磊：我所了解的许多咨询公司都有职业经理人的加入，从总体来看，这样的趋势有利于咨询公司为企业提供更切合实际的、具有较高可用度的解决方案，对咨询行业的发展是一件好事。而对职业经理人而言，要走向咨询顾问这条道路，我觉得还是需要“过三关”。

 

第一关是专业关，从目前国内咨询公司的服务模式来看，还是以提供解决方案为主，既然是解决方案，自然需要有一定的理论支撑、表现形式、专业性，而这方面，往往我们许多职业经理人没有这方面的深厚的积累，没有经过系统的学习，因此，要成为一名顾问，相关专业知识的积累、理论体系的研修、包括文件的制作、演讲的准备都需要学习。

 

第二关是生活关，咨询顾问的生活非常辛苦，经常出差、加班，一个项目的平均周期是三个月，咨询顾问要在第一个月掌握行业的基本规律，在后续两个月左右的时间为在行业内工作多年并有丰富经验的专业人士提供解决方案，这需要快速学习和非常大的工作强度，对生活质量不可能没有影响。

 

第三关是心理关，做职业经理人，往往有一定的位置和权力，而作为顾问，只是一个服务的提供者，没有法定的权威，只有专业性可以打动客户。在企业发展，需要长期的耐心与毅力，一次的错误可以弥补，而作为一个咨询顾问，错误往往是永远的。因此，职业经理人向咨询顾问转身，还必须解决心态问题，具备一定的压力承载能力。