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人才的用、流、留——房地产企业要有正确的人力资源策略
2009-8-31
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王建胤简介:王建胤先生,上海同策房产咨询有限公司行政人事总监,CHRP高级人力资源管理师。曾于1995年至2006年任上海万科房地产有限公司总经理办公室行政主管。王建胤分别攻读过华东师范大学现代企业管理专业、华中科技大学行政管理专业,并于2009年获得大连理工大学软件工程硕士学位。2006年受邀聘为华东政法大学经济法学院商法研究中心特邀研究员。2008年受邀聘为上海大学房产管理学院客座讲师。

 

正文:

对任何一个行业和企业来说,构成其生态系统的人才势必会经历任用、流动和留用三种状态,对于高速发展的房地产企业而言,不管企业本身如何不把人力资源放在重要的位置,但不可否认的是,人力资源在企业的日常运作中确实承担着不可替换的主要作用,而人才的任用、流动和留用,使人力资源的管理与理念变得更加丰富真实,并默默影响着企业与行业的发展。

日常工作中,企业和员工都无法完全百分百认同完全一同的道理,大都认同其大同。说得完整些,就是大同小异。每位员工对文化和制度的理解和认识都存在差异,同中求异,异中求同,是执行各项管理制度的原则。管理离不开人,所以管理是人本的、以人为本的;因大同而小异,在润物细无声中实现各项管理制度。

 

西方的管理重视制度,是中国式管理值得借鉴之处,但不能完全照搬。中国文化重视恕道,投入务求真,产出必须合德,将伦理和道德合一,才是中国式企业管理品质所在。作为企业的管理体系有其普遍性,也有其特殊性。管理科学本无界限限制,从普遍性的角度来看,实无所谓国企式、外企式或民企式的管理。各类型企业有各自的文化背景,只有适合的管理体系才能使中国式管理的道德性在企业管理中得以彰显,完成中西方管理体系的融合。

 

任用篇

房地产人力资源经理人常面对三个困惑:企业对人力的真实需求;企业所需的人才不知在哪里;如何判别是真正的人才。企业的需求,需要HR经理人仔细分析和观察才能了解到什么是真实及时的需求,什么是虚假的和过时的信息。常常会出现这样一种情况,当企业的人才需求出现时,很难在短时间内找到合适的人才。一方面是由于人才需求的标准不是很明确,另一方面由于对人才潜在需求不能提前预测,从而造成临时抱佛脚的情况。人才是一种特殊商品,不像其他消费品很容易买到,即便是找到了大体符合标准的人才,那么究竞谁是企业所需的人才?对人本身的判断仅仅通过简单的对话是难以分清优劣的,最好的方法就是把人放到具体的环境中才能较为客观地评价他。


  企业只要在发展,对人才的紧缺就不会停止。企业发展了需要人才,合适人才进入企业,企业不断发展壮大,企业更需人才。每一种工作都有遗憾,每一次克服遗憾都是一种自我成熟的过程。企业人才短缺是绝对的,企业持续发展,人才永远短缺。困惑仍然存在,困惑无法解决,只能相对缓和。

 

作为房地产业来说,最紧缺的是哪几类专业人才?首先,是建筑设计类专业人才;其次是营销策划类人才。房地产企业的薪水一般也比较高,但为什么人才仍然难以吸引到企业来呢,目前很多企业的专业类型人才还处于长期空缺。

 

问题的根源:企业不愿培养人才

 

从供需矛盾来分析这个问题,专业人才的供给并不在少数,但刚登陆市场的人才的实践经验较为欠缺,从企业的需求来说,要能拿来就立即可以上岗的人才。而企业并不愿花更多的时间来培养人才,因为培养的时间成本和资金成本都较高,而且,培养成熟后,有可能难以将其挽留下来。因此需求方不愿付出较多的成本。一方面供方过剩,一方面,需方又不足。HR经理既难以改变供方的市场现状,又难以改变需方的用人观念,所以很多HR常常处于进退两难的境地。为此企业常常想出另一招数,通过猎头来实现自已的需求,于是猎头行业逐渐发展起来。但猎头也不是万能的,对于企业来说,通过猎头的数量只占到人才需求量的百分之几。由于这类资源相对紧缺,企业为此付出的成本并不低。

 

解决之道:重视人才的重要性

 

企业应充分认识人力资源的重要作用,使人力资源成为公司的核心资源。具体措施包括提升人力资源部门的地位;选派有能力的人担任人力资源部门的负责人,企业也应通过制度安排处理好集权与授权的关系。每个人都有被重视的渴望,企业要敢于放手用人,给员工施展才华的机会,使其产生自豪感与成就感,才能使人才忠于企业。长期以来,惯性思维局限了我们对于管理的人性化认识,忽视了人才潜能的管理与开发。中高级人才比普通员工更强调自我价值的实现,企业更多的应该是给予积极配合而非纯粹的利用。

 

流动篇

根据统计,房地产行业人才流动程度居各行业之首,但排除危言耸听的成分,房地产业2-3年一次的跳槽率是基本可以接受的,这也往往源于企业和经理人都需要调整、发展。同时,房地产行业的人才流动也加速了行业信息的传播,对行业发展是有利的。其实,人才流动频繁与行业特点有关,房地产项目周期一般为2-3年,一旦项目结束,而公司又没有足够的新项目,相关人员就必须寻找新的工作机会。同样,一个公司如果要新开项目,就必须大量挖人。

 

房地产业人才流动大多数只在行业内进行,当然房地产人才与其他行业之间也存在流通性,大多数是由于房地产行业薪酬较高,吸引了其他行业人才进入,但在宏观调控的特殊阶段,也有部分人才向其他行业流动。

 

房地产人才频繁流动对行业的确是存在有利影响的:首先,虽然目前国内对房地产企业人才流动缺乏行业规定和道德约束,人才流动会对公司内部商业机密和公司规范化管理造成一定的损失,但也正是这种人才的充分流动性使先进的、丰富的从业经验得以传播,进而带动整个行业的发展;其次,合适的流动有利于企业和人才的发展。经验表明,一个企业如在一定时间之内没有相应比例的新人加入,将导致员工惰性上升,工作效率降低。

 

问题的根源:人才储备不足

 

房地产行业的确在这几年增长过快,但相应的却没有人才储备的跟进,导致有限的房地产人才流动频繁,跳槽不断。虽然宏观调控使房地产增长减速,但房地产仍处于高速增长阶段,对人才需求增长幅度较大。大量的企业在网罗人才,外来资金也在进入这个行业,凸显了人才的短缺的状况。房地产作为新兴行业,真正符合房地产企业需要的中高级人才需要5-10年的培养,初级人才也需要2-5年的培养。有经验、符合企业要求的人才总量增长有限,远远跟不上需求增长。而从整体看,房地产企业对管理重视不够,对人力资源开发和管理力度不够,存在大量短期行为。企业不愿意花更多的时间和精力培养人才导致人才缺乏,互相挖角,从而形成恶性循环。至于房地产从业人员的离职原因,大致有三种:薪酬类、发展机会类和管理现状类。发展机会包括更好的职位、更多的提升机会和不同的工作与培训机会。管理现状包括业务及时反馈、工作时间合理、公司管理等,此类原因直接影响了员工的满意度,虽然直接因此类原因离职的比例不大。

 

解决之道:多种措施吸引人才

 

决定员工流动的是市场而不是企业领导,很多房地产企业的HR称企业文化的培养,良好的企业文化或许能够解决那些可能导致员工离职的问题,但是依然无法抵挡市场的力量,也不能使自己的员工免受外部机会和招聘高手的引诱。所以最根本的措施,还是设计科学、合理、公平的薪酬体系。提供有竞争力的薪酬,始终是企业吸引和留住员工的根本。就人力资源管理的目标而言,全体员工的流动率最小化,应该被使重要员工的流动率最小化的目标所取代。

 

留用篇

留住人才很难,这不是房地产行业独有的问题,而是整个中国经济发展中的一个共同的问题。随着市场经济的进一步发展,市场竞争的激烈化,如何留住人才,如何进行资源整合,并使员工能够跟企业共同成长是企业必须面临的大课题。实际上,最高层次的资源整合是从未来到现在,就是用未来的眼光指导现在的经营管理,为企业未来生存作准备。所谓未来的眼光,就是立足于创造价值、创新价值,用独特的价值理念来控制和引导当前的资源整合,使资源整合超越利润回报,实现价值创造最大化,这是资源整合的最高境界,也是企业软实力的最高形态。而最高层次的资源整合之核心是人才资源整合,企业未来生存就是留住让人才,才能留住资本。

 

问题的根源:发展脚步的脱节

 

造成这个问题的根本原因是经济高速发展与人才成长之间的脱节,人才成长的速度赶不上房地产企业发展的速度。越是发展速度快的行业,这个问题就越突出。地产企业属于经济发展中最热的领域之一,而且地产企业开发运营横跨地产、商业、金融三个领域,专业化要求和复合程度要求都非常高,这更加剧了地产企业人才供求之间的矛盾。优秀的地产企业人才的匮乏也是开发商不得不面对的瓶颈性问题。人才匮乏的结果导致不论是地产开发商还是地产咨询机构普遍处于专业化水平不高的状态,这直接导致了大量低水平的地产项目的诞生。

 

解决之道:长期发展留住人才

 

要留住人才,就要解决房地产企业开发运营环节中自身专业化程度不高的问题,一个重要的手段是加强对资源的利用水平。提高企业的人力资源管理水平,企业必须要有一个长期的人力资源发展的规划,并且在人才的招募、选拔、培养、使用、保留、激励等环节大大提升自己的专业化水平,才能在人才争夺与挽留方面抢得先机。得人才者得天下,一个企业是否真正能突破人才瓶颈对企业发展的束缚,关键还在于企业最高管理者是否真正重视人才的问题。

 

人才用、流、留背后的实质

房地产行业人才得任用、流动和挽留,其背后所折射出的正是这个高速发展的行业在发展的过程中所面临的人力资源问题集中交叉的体现,以其为出发点可以一管窥全豹,暴露出这些现象后房地产业人力资源领域真正需要改变的地方。

 

缺乏战略思考

 

大多房地产企业人才的管理很少从公司战略层面来考虑,没有根据公司战略发展的需求来配置和引进人才,觉得缺少人了便去人才市场去随便招个来用,不合适又让他走。很少考虑目前公司处于哪一个战略阶段,该配置什么样的人才。于是便出现了配置的人员能力和素质不符合岗位的要求,引进的人才只能适应短期应急需要,不能满足企业长远发展的需要的现象。所以老板总觉得公司可用之才没有,平庸人却很多。

 

难以形成规范的机制

 

另一个主要问题就是没形成一套规范的管理机制。有些公司虽然设有独立的人力资源管理部门,但管理人事的仅仅是管理部下面的一个文员。其工作就到人才市场拿些表格回来,供用人部门选择,看中然后电话通知面试,然后上岗,至此人事工作完毕,根本没一个严格的报聘、面试、试用、岗前培训的机制。企业虽然有一整套绩效考核机制,但是采用各部门集体评分制,这样一来是为考核而考核,考核没发挥任何作用。

 

内耗制约良性发展

 

房地产企业最怕的就是企业内部的内耗文化,严重制约着企业人力资源的良性发展。在公司发展中最头痛的问题就是老功臣安置的问题,很多老功臣其实并不希望企业不断的发展壮大,因为他们认为企业一旦壮大对高管的工作能力、学习力的要求不断加大,而他们自己提升的空间较小,为保住自己的位置,他们可能排斥一些新进公司的有能力的人。

 

狭窄理念扼制人才

 

  企业好不容易发掘一个人才,却又被企业狭窄的用人方式所抹杀。企业的确很想找到一个能赋予重担的能手,但矛盾心理让他们举棋不定。当人才来到公司后,企业就会要求他马上带来效益,做销售策划的业绩要马上上升,做施工管理马上可以产能提升、成本下降。但管理是要经历过程的,当人才不能满足业主的短期需求时,便半途夭折。


同策房产咨询简介:

    同策是一家房地产专业综合服务企业。企业一贯倡导同心、同德、同策、同力的企业文化。经过十年多的发展,同策咨询在上海地区和长三角周边区域策划销售合计约百余个项目。目前已在全国主要经济发达地区先后成立了多家控股子公司。产品类型从各类型的住宅、别墅、商铺、产权酒店、5A办公楼到综合型商业及生活社区。公司在房产项目投资建议、建筑规划设计、广告企划、房产整合营销等诸多领域已形成业界特有的风格和品牌。由于卓越业绩表现,同策在全国和上海各类专业奖项评比中率获殊荣,公司自2002年起,连续五年获得上海房地产服务最高奖项——“金桥奖以及CIHAF中国房地产优秀中介代理机构,被上海市价格协会授予上海市价格协会(会员)诚信建设单位。作为一家资源整合、专业咨询和项目策划执行的地产服务机构,公司在全国范围内为合作伙伴深度整合四大核心资源:资金资源、土地资源、品牌资源和专业资源。

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