“今天天儿挺热。”

这是王巍山进门后说的第一句话。似许久未见的老友，自然而然地打开了话匣子。他身上有股子江湖侠气，敏锐又透彻，说起话来带着几分潇洒劲儿。从海底捞到味多美，多年的实践经验，让他在人力资源领域总结出一套特有的“打法”。是的，“打法”。他习惯将和人力资源相关的工作战略，以“打法”二字相称。

撇开薪酬绩效不谈，更关注企业文化与人力资源的结合。他笑称，担心自己成为一个“异类”。却也坚定地不怕自己成为一个“异类”。

归根结底，正如他说的那样：“文化对于企业而言，是一片土壤。有什么样的文化土壤，就会结出什么样的果儿。”

做文化，先借势

“企业文化建设对人力资源从业者而言，其实是特别难的。”他不止一次地强调。近几年，被频频提及的企业文化，似乎走向了一个尴尬的位置。企业文化对企业发展的重要性不言而喻，但对很多企业而言，其实践性却也难以启齿。脱了节的企业文化，走着走着，成了“企业笑话”。

在这一点上，王巍山倒不着急。相比起运用人力资源各种技术手段全力推行人力资源整体建设，他反其道而行，从人力资源建设的对象入手。在技术型和服务型的选择关口中，他认定，人力资源从业者一定要做服务，提供对人的服务。

“我觉得HR要调整工作思路，不要一味痴迷于依靠专业技术手段做人力资源管理，因为具体到考核指标，你没有用人部门更了解考核的关键点；相对于各种测评手段，你没有用人部门更了解他员工的优势和不足，所以应当将工作的重心放在服务上。人力资源建设水平地不断提升，其实是在完善对人的升级服务，通过服务，让大家认同企业的文化，乐于在企业工作，从而为企业和个人创造更大的价值。”

谈到企业文化与人力资源建设的关系时，他打了个比方，企业文化好比土壤，人力资源的各种建设好比植物，土壤越肥沃，植物长得越茂盛，反之，则不然。企业文化建设水平，决定了企业整体人力资源建设的水平。

企业文化建设，一个字，难！谈到如何攻破难点，他给了两个字，借势！这话说起来简单，可东风哪能说吹就吹来。因此，借势破局自然也有不少的讲究，回归原点，最绕不开的两个问题，无疑是跟谁借？怎么借？他稍加停顿，概括出两个关键方向。

第一个势，向老板借。

很多HR在建设企业文化的时候觉得无从下手，有可能是绕进了一个观念错位的圈子，那就是在企业文化第一责任人——老板的意识中，企业文化建设是HR的专属工作。王巍山并不这么认为，在他看来，HR是推动企业文化发展的一股不可或缺的力量，但企业老板才是核心。“我们要让老板意识到他所扮演的角色在文化建设中的不可替代性和示范性。”第二个势，向业务部门借。

现如今，人力资源部门和业务部门早已脱离了往日水油分离的状态。两者之间的交互渠道越来越畅通，这是一个绝佳的信号。因此，他认为，在文化建设的过程中，人力资源要助力业务部门转变角色，调整传统的“只把业务做好”的观念。扭一股合力，共同推动文化发展。总而言之，企业文化建设要摆准定位，摆对方向，只有向正确的方向迈出第一步之后，才能步步接近目标。

三足鼎立，可撑全局

众所周知，企业文化最忌讳被拉扯成一个空架子。华而不实，徒有其表。既然要规避“假大空”，那么在搭建企业文化时，定要寻个章法才行。或许对王巍山而言，他更习惯于把所谓的章法称之为“打法”。而这个“打法”可不能是一通乱打，它需要三方各司其职地“打下去”。他把这三方归纳为：作为文化建设的“主心骨”—老板、连接文化传承带的管理层以及担任文化展现者的基层人员。三足鼎立，方能真正撑得起企业文化。

很多人说：“企业文化就是老板文化。”如此直白的一句话，却也不无道理。“老板作为企业的创始人，对他而言，当初创办企业时所坚持的理念应当被输出。这是一个企业最初的文化，也是最原始的驱动力。我觉得这无可厚非。”他说道。既为企业文化建设“主心骨”，自然对企业文化有着最大的影响力。因此，HR需要了解老板的主张与痛点，借其影响力来发挥影响力。

如果把“老板文化”看作是企业文化的雏形，那么，在企业发展的过程中，其文化建设必然要走一条去中心的道路。用他的话来讲，这应该是一个由个人文化变成组织信仰与组织约束的过程。在这个过程中，管理层便是承上启下的关键。这也是为什么王巍山会表达出这样的观点：“决定企业文化传承的关键，应当是各层管理者的责任。”

有了“主心骨”，有了传承带，自然少不了承接方。很多浮于表面的企业文化就是在这里开始脱节的。在企业文化建设中，基层员工仿佛一直处于被动的地位。“实际上，当人们去观察一个企业的文化做得好不好时，往往看到的是基层员工的表现。因为，那是他们经常接触的人。”

这话，一语中的。

文化落地，不讲故事，不画饼文化落地很难。很多人望着这座大山，生生止住了脚步。但王巍山在面对文化落地时，却很会“玩”。

“人力资源要做局，规则之下，让大家在局内尽情地玩耍。”谈及文化落地时，他说的这句话，给我留下了很深刻的印象。在他特有的表述方式下，人力资源的战略性味道更加浓厚了一些。

既然是做局，就要思考周全，空间、时间、人员和规则缺一不可。当然，也少不了对程序、步骤、方法、技巧的把控和分寸的拿捏。诚然，推动文化落地时，的确存在不少挑战，但只要把局做好，落地也便顺理成章了。对此，他建议：让文化看得见；让文化传播和被感受；让人相信，这就是要做的局。所谓看得见，是企业文化建设的第一个层面，包括企业文化的提炼和导视部分，这些技术方法和程序步骤，是相对容易做到的。企业文化建设的第二个层面，是对企业文化的解读和传播，并通过一定的途径传播和感受到。

于是有了各种表现形式：文化培训、各种文化活动、各种福利政策，带给大家一定的满足感，参与感。但时间一长，就会淡忘，所以要不断地搞各种活动，但场面红火，影响力有限，如果有段时间不搞了，不满意感就会增强。

所以，文化建设要考虑持久力、影响力，让文化深入人心，影响人的行为才是关键。让人相信是，文化的第三个层面，也是在推行文化落地的过程中，最难的地方。如何让人相信？首先，文化要“立法”，将文化嵌入到人力资源的机制设计中，体现文化的要求。

如果你所在的公司倡导的企业文化是通过努力奋斗，实现自身价值和企业价值，那如何落实到机制中去呢？是可以设计成长路线和标准，匹配其价值贡献的职位、薪酬、福利，他以《企业内部晋升管理办法》为例，明确了晋升中的各种标准，打通内部人才发展和培养路径是提高员工信服力的关键一步。“让大家相信我们不是在画大饼。”

通过制度的抓手，把文化嵌进指标中，也不失为一个好办法。王巍山用“组合拳”来定义这种方式。他说：“人力资源从业者要善于打组合拳。可以把培训、考核、绩效等指标挂钩组合起来，使他们真正变成与各级员工息息相关的事情，这样才能发挥出实际作用。”

机制设计的再好，如果不执行，就等于废纸一张，所以向执行要成果，人力资源部要敢于把控设立时机、大力推行、坚持初衷、依据影响度，适度妥协的方式推进制度的执行落地，一段时间，当大家适应规则后，阻力自然就小了。

其次，把文化与管理结合。是否相信你的文化，员工会向上看管理者，所以管理者对文化的建设和传承起到至关重要的作用。文化的本源来自创始人，创始人周围的高管，是文化传承的关键人物，搞定这些关键人物，不但需要老板日常的影响，还需要辅以管理手段，将文化的要素嵌入到公司的月会管理、绩效管理、人才培养管理、阶段总结会或复盘会中，不断地持续影响和约束。

再次，感受和体验文化，当人们看见了企业文化内容，制度和流程、看到管理者的示范作用，参与其中人自然就多了，同时让参与的人受益，以此衔接起文化传承和参与的纽带。所以，企业文化落地的核心是给予员工更多实践机会。当然，这些实践的机会不是上级主管施舍和分配给他的，而是他自己践行文化，参与文化建设中，获得的认同和利益。比如按照晋升管理办法的要求，实现能力的提升和岗位晋升，尤其是在岗位晋升环节，尽量避免更多不必要的人为控制因素。让员工通过自己的努力，成就个人梦想。

交谈之中，可以很清晰地感受到王巍山对实践机会的重视。细想之下，恍然大悟。畅通无阻的实践机会能够带给员工希望与信任，而这些举措，却也在冥冥之中传承了企业文化。

很少有人会把企业文化当作人力资源的切入点，或许正如他说的那样：“一个大多数人不愿意谈的事情，第一，肯定不火热；第二，肯定不好做。”他谈了，于是笑称自己成了一个“异类”。

然而，从一开始，他也说过这样一句话：“法律之外，社会靠道德，企业靠文化。”声音不大，掷地有声。