和朱岩梅聊天更像听故事。

坐在面前的朱岩梅脸上始终带着笑，自信、平和、喜悦，语调平静却不失力量。略略低柔的声线，很容易营造出一种无边界的故事氛围——娓娓道来，能把讲故事的人和听故事的人统统拉进去。

很难相信，就是坐在面前的这位柔弱女子，以前却是位天生要强、爱折腾的“女汉子”，用她自己的话说，“以前我的人生字典里都是自强不息、毫不示弱这类词汇。”

但是她现在变了。她认为，应该示弱，敢于示弱才是真正的强者。

人生没有退路转轨、折腾、跳出舒适区……在加入华大之前，朱岩梅过往的经历可以用这三组词来形容。从投行总监到同济大学副院长再到华大集团执行副总裁，朱岩梅一直走在“自我折腾”的道路上。来到华大以后，她认为自己走到一个“没有天花板的终极产业”里。所以，她停了下来。“我们不叫自己公司，华大是一家挑战极限，变不可能为可能的机构。”

拒绝墨守成规，害怕一成不变。或许我们也可以用这两个理由来解释朱岩梅的选择。许是受到乔布斯照镜子问自己的启发，朱岩梅也会为自己设置问答。

乔布斯问自己：“如果，今天是生命的最后一天，我还会去做一会儿上班要做的事儿吗？”

朱岩梅问自己：“如果，现在能看到十年后的成长轨道，我还会继续做下去吗？”

来华大之前，朱岩梅在同济大学担任副院长。坦白讲，这无疑是一份比较安稳的工作。在现有的高度上，沿着前辈们走过的轨迹，顺顺当当地走下去，一定也会到达一个备受瞩目的位置。

“我是一个不安于现状的人，我害怕重复，害怕自己成为别人的复印件。”说完，她大笑了起来。如此，就不难理解，她会做出离开舒适区的决定了。

6年前的一天，当她辞掉上海同济大学管理学院副院长一职时，大学校长替她担心说：岩梅，你要不要先办理停薪留职？万一在华大做不下去了，也好有个退路。

“不要。人生没有退路，要做就要全力以赴——All in！”刚加入华大的前两年，朱岩梅甚至不拿一分钱的工资。

她渴望成长，而成长就意味着不断地折腾，不断地跳出舒适区。倘若没有了解过她的经历，乍见之时，温和平静的朱岩梅会给人一种岁月静好的感觉。但交谈之后，她又会展现出果敢决断的一面。你恍然大悟，原来这是一位女强人。可朱岩梅又一定会选择撕下这个标签：“我并不喜欢‘女强人’这个词。总感觉这个词，不对。”“敢于示弱，才是真正的强者”朱岩梅不喜欢“女强人”这个词。或许这和她在华大的工作经历有着密不可分的联系。

来到华大之后，朱岩梅看到了更加全面的人性。随着对生命认知程度的加深，其敬畏心也日渐深厚。于是，她懂得了其实敢于示弱，比争强更重要。百炼成钢绕指柔，女性的柔软恰恰可以更好地弥补团队……用这种柔，把每个人都粘合在一起。

大多数人也许依然保留着对于“弱”的刻板印象，甚至会有谈“弱”色变的现象。做人不能软弱，因为软弱必被欺。同理，做管理层更不能弱，因为“兵熊熊一个，将熊熊一窝。”但当朱岩梅坦坦荡荡地说出“示弱”的时候，你能感觉到这并非是一个为搏人眼球而存在的概念，因为她讲的同时自然而然地流露出一股自信与笃定。

去年，华大做了一个“同行者计划”，他们把合伙人称为“同行者”。朱岩梅在接手HR的工作之后，邀请专业教练为70多位同行者办起了管理学习班。她让教练担任起学习班的“主角”，自己甘愿来做陪读。“我接了HR工作之后，首先要知道哪里不行，然后要去找比我强的人来操作。”能用牛人，敢让位置。在给予他人薪资和尊重的同时，朱岩梅也获得了更多的尊重与认同。

她说，示弱是对人性的回归。这种“弱”是韧性，是柔和，是真诚。它大于一切技巧。这对管理层来说，尤甚。实际上，很多做HR做得出色且游刃有余的人，他们的人性底色反而是柔和的。在朱岩梅看来，HR对于企业的认知，相当于我们个体对于生命的认知。“我们谈人是第一资源，是地球上最重要的资产。当我们站在生物链顶端的时候，其实我们会更加关注其他生命，因为地球要和谐。同样的，企业也需要和谐，那么站在顶端的管理层，你越是关注底层的员工，这份工作你做的就会越来越游刃有余。”

所以，领导力的强，是内核的强。而领导力的弱，不是懦弱，是待人接物的韧性与柔和。

朱岩梅注重对人性的唤醒。因此，她的示弱是要与人性相互关联的。我们常常会在沟通时陷入传播本位的误区，然后以教育的方式去消除认知隔阂。“很多时候，我们不能只想着自己是对的，总是去教育别人。你不能一直训员工，你要想着怎么把他人性底层的那些已经有的东西唤醒。”做人要谦卑，展现领导力更要谦卑。

“我们知道同济最擅长造桥。什么是最强硬的桥？最强硬的桥是把钢丝都绞在一起。无数的细的钢丝绞在一起比一块儿钢板要更强大。”

事实如此。

“把同理心揉入管理”

NASA航空航天总局的局长说过一句话：“阿波罗登月计划看似是一个技术的成就，其实在它背后管理的贡献一点儿都不亚于技术。”

纵观华大的员工组织结构，尤其是中高层的关键人物，会发现他们都是一群相信科学力量的高学历人群。而恰恰也是这群拥有超强磁场、相信科学的人最不相信管理。和理性的人大谈柔性组织管理，是一件非常令人头疼的事情。

2012年，华大有4000多人，今年正式员工已经超过了6000人，其中科研人员占到50%，在这个以科学家为主的组织里，博士超过6%，硕士接近30%。朱岩梅面对的是一群思维方式不太一样的人，他们不拘一格、有棱角。更何况，在朱岩梅加入时，华大是没什么管理体系和制度的。

“大家认为科学和管理是矛盾的、相反的，大家认为管理就是监督、束缚人。” 以前在学院，类似问题只存在于管理教科书或案例中，现在，一模一样的问题就摆在眼前，结结实实地迎面撞了过来。

怎么办？朱岩梅也知道，强碰强，碰不得。可一个4000人规模的组织里，没有管理，如同一盘散沙，更何况这个数字还在一年年增加。这也是华大创始人汪建所担心的。

善于创新的人，都非常有棱角。“你就要接受他们不是那么圆滑，面对这些人的时候，你要能看得到他们身上的美，你要喜欢这种棱角。”以柔融刚，大抵如此。在朱岩梅眼中，管理，更像是我抛出橄榄枝靠近你，然后我们一起共同融合成一个集体的样子。

“我逐渐意识到管理需要净化，那就是回到原点，回归人性本身。只要用科学的语言方式去和科学家沟通，他们就会接受。”这便是朱岩梅始终提倡的同理心。同理心，应当成为管理的一部分。

同理心，提及简单，操作起来，却很容易被忽略。这是一个需要技巧的行为。尤其是面对一些棱角分明的人时，想要以同理心换位，首先也要拥有足够的自信。如此才能让你游刃有余地通过运用对方的语言，达到让他们接受自己观点的目的。

“三H”便是华大在同理心上的显现。“Health、Happiness、Hope”，关注员工健康，让员工开心，给员工带来希望。无论是做战略还是做业务，这就是朱岩梅想给员工以及客户带来的收获。她希望华大的员工可以成为“斜杠青年”，既可以做业务，又能转身成为教练，甚至还可以做公益。“能给员工三个‘H’，我想没有人愿意离开你。”她说。

同样，出于这样的理念，朱岩梅在负责战略管理期间创办了“蓝色彩虹”孵化器。“蓝色彩虹”被定义为一个生命健康领域的开放平台。“我们希望通过它来构建一个开放、协同、创新的生命经济生态系统。企业之间并非对手，而是以一种原始森林的状态相处。”这是朱岩梅对蓝色彩虹的期望。

当我们把格局放大，当我们纵观当下时代，我们会发现领导力的性质早已脱离了以往工业时代的铁腕政策。迭代之后的领导力有了更多的核心内容，包容性和同理心是这个时代为领导力的赋能。

在华大，我们提倡上下班爬楼梯。“开始员工也抱怨，后来逐渐发现吭哧吭哧爬楼的感觉也很爽，一口气爬到8楼都很轻松。”她说，类似的创新和改变，都是一个洗礼的过程，“当我发现强与强在一起不行的时候，他要强你就得弱。这样才能把他们黏在一起。”坦坦荡荡讲着“示弱”的朱岩梅，也是懂得示弱智慧的人。