《第一资源》：房地产行业这两年经历了大起大落，作为行业中人士，你怎么看待这种起伏？对于企业的发展，是好事还是坏事？

李海燕：其实每一个不太成熟的行业都会经历大起大落，这是正常的震荡整理，而且只有经过洗礼的公司，最终能存活下来还活的好的，才是优秀的公司。所以我一直不把房产这两年所经历的过程当成一件坏事，就像小孩，越早遇到挫折，只要勇敢认真面对，就会对未来的成长越有价值。2000年左右在我任职于IT公司时遭遇的网络泡沫，给公司带来最直接的影响就是企业员工的大进大出。由于这种经历，在这次地产行业的动荡时期，我也能够较快地适应并对公司的人力资源管理调整予以操作。其实中国的地产行业发展时间不过30年，还欠缺成熟以及历炼的过程，遇到这样的考验本身不是坏事。而此时，企业高管的战略调整能力以及人力资源的快速响应能力则更能够充分的予以体现。

《第一资源》：那么这种行业环境的变化对于企业人力资源工作有什么影响？

李海燕：行业环境的变化对于人力资源工作一定会产生较大的影响。我想影响主要表现在这么几个方面：

首先，是人才成本上的影响。在行业发展状况好的时候，寻求员工的成本非常高，毕竟房产是人才密集型、资金密集型的行业，而且对核心人才的要求又比较高。地产行业的发展速度远高于市场人才培养的速度，真正的优秀人才其实还是少之又少。但当行业环境进入冬季时，市场上就会出现了一些成本较低的人才，有实力的企业应该及时下手，使其能以相对低的价格来获取有效的人才。

其次，行业在正常发展与非正常发展的过程中，对人才的关注也是不一样的。业务繁忙时，人力资源更多着力于企业文化建设、流程再造、绩效管理以及后台支持等，以应对业务的发展需要；而在业务放缓时，更多的是练内功，比如组织大量的专业培训（内部讲师授课），又例如人力资源部门与员工进行细化的一对一交流，关注每一个人的内心变化（尤其是企业的核心人员）。

另外，在行业发展好的时候，员工跳槽率较高，我们不断地到市场上寻找合适的人才；而在行业形式不好时，裁员现象就比较严重，因为这时的人才市场供大于求，尤其对于一些相对非核心的岗位。但无论何时，核心岗位的核心人才都是稀缺的。

《第一资源》：房地产企业的核心人才有哪些？对于这些人才是空降还是内部培养？如何吸引和保留他们？

李海燕：房地产的核心岗位从业务线上来说，主要是规划设计、项目管理、成本管理等；从后台管理线上来说，主要是战略管理、财务管理与人力资源管理等；而从综合管理线上来说，主要是项目总经理、专业副总经理以及总部部门第一负责人及以上人员。这些人员是空降还是内部培养，主要是由公司的现状及发展阶段所决定的。比如一家比较成熟的房地产公司，组织机构健全，人员相对稳定，技能相对资深，那么最好自己培养人才，尤其是技术型人才。他们往往可以考虑招聘一些优秀学校的本科毕业生，对其进行专业的培养。例如中海的海之子、万科的新动力等，都是培养应届毕业生人才的计划，而且做的都比较成功。但是针对新企业、转型企业以及突破发展型的企业，如鹏润地产，则需要快速大量地从外部猎取核心的人才，以满足公司迅速发展的需要。

每个企业吸引与保留核心人才的方法都不一致，比如愿景法、发展平台法、股权激励法、高薪法、老板魅力法、公司人文环境法等等，而鹏润地产的人才吸引及保留的方法，基本上采用的是愿景法、发展平台法、公司人文环境法共同作用。对于如何保留核心人才，首先要关注人才的需求及预期，在挑选人才就应该注重其自身的价值观是否与公司相符合价值观的人才，同时在后期管理他们的预期，即不断地渗透公司的理念，适时地降低他们过高预期，并让他们自己能够认同。

《第一资源》：去年年底许多房地产企业忙着裁员，才半年过去，又在忙着招人，房地产企业的人员配置应该怎么做？

李海燕：我并不认为忙着裁员又忙着招人有什么不对，企业是否是盲目的裁员、盲目的招人才是需要注意的。其实人员配置是与企业发展息息相关的，比如房地产的项目公司，其项目的大小和其项目处于何种阶段，对人员数量及岗位的要求都是不尽相同的，这要求人力资源在前期做好人员编制的基础工作，清楚在各个阶段需要怎样的人才、人才获取的难易程度又是什么、人才需要从什么渠道获取，比如是空降还是内部培养等。如果我们清楚公司的发展计划，那么配套的人力资源计划也相对容易得出，人力资源从业者是否是有心人，是否进入了公司的决策层，是否清楚公司的发展规划会成为关键问题，如果这些都做到了，那人员配置还会难吗？

《第一资源》：你有过其他行业的丰富经验，在你看来，房地产企业人力资源管理的特性是什么？

李海燕：我在IT、零售、地产等行业均做过人力资源总监，也体验到了各个行业的不同特点，但我个人认为，企业发展阶段的不同更多的造就了人力资源管理模式的不同，而行业之间差异所带来的影响并不算大。如果一定要说出房地产企业人力资源管理的特性，那就需要首先关注这个行业的特点。比如，地产行业的含金量比较高，它是人均产能最高的实体行业；它又是一个资源整合型的行业，即如设计图纸的制作、施工、成本甚至是销售，绝大多数都采用外包的形式，不需要企业亲力亲为，而这些外部的资源专业程度也更深；它并非一个完全标准化的产业，很少有企业做楼盘时全部复制化，因为房子往往是人性化的产品，更强调其价值及功能；房产行业的变数也较大，例如成本、政策等都会时常带来变动。由于房产自身的特殊之处，对于员工的要求是综合的、全面的、善于沟通的、善于整合资源的、且更强调团队的。同时，因为房地产的下游还有施工方及物业公司，这些人员又属于综合素质较低的，所以这个行业对人的管理，跨度较大。由于其不具标准性且变数大，所以在做考核的时候，可量化的指标相较难以确定，更多的是用一些节点性指标来进行考量。除此之外，房产行业的诱惑也比较大，所以招人时一定要首先考虑人品，而不是专业技能，这使得房地产行业的诚信教育也显得十分重要。但企业想找到人品又好、专业技能又高、薪酬又相对低的人才还是比较难的。

《第一资源》：当前房地产业呈现回暖趋势，你们的人力资源工作重点是什么？

李海燕：当行业发生回暖趋势的时候，更重要的是企业能否有效地判断大势。因为人力资源工作一般做在“事前”、“战略后”，所以需要及时了解行业动态及人力资源动态，以采取有效的措施。其实工作是连续性的，通过房地产冬天的洗礼，很多员工的心态发生了重大变化，如果我们能够及时关注，充分了解员工的内心，而且我们有积累下来的人力资源数据分析，能够清晰了解行业人力资源状况、本公司人力资源状况等，那就会做到有备无患。复苏时需要的是给员工打强心剂，但同时也要明示风险，并将公司在新的一轮明月下的战略与员工做好沟通，让所有的人打起精神，轻装上阵，从冬天走向春天。同时，重新审视公司的人力资源政策，做出更有利于员工发展及企业发展的规划，比如，职位体系规划、薪酬体系规划、激励体系规划等，这些事在冬天时似乎不说更好，但春天来了，我们要加油，要进行有效的春播，要让员工心里都种起未来之花，让所有的人了解公司、了解方向、了解未来。

《第一资源》：未来，房地产企业人力资源管理的发展方向是什么？

李海燕：目前因为行业发展的不稳定性，因此，造成了房地产行业的人力资源管理处于中等水平，与高科技企业相比差距还比较大，人力资源管理并不成体系。所以，从房地产企业的人力资源管理发展方向来看，应该是向体系化发展及运作，应更加关注人才培养与梯队建设，应将人力资源在企业内的地位提升。地产行业是资金及人才双密集的产业，而资金的使用也是由人来完成的，如何吸引、保留、激励好有效的人才，是企业发展中应该更加关注的。另外地产行业的人才还需要沉淀，现今很多人只看“钱”不看“前”，这就需要注重地产行业的文化建设，夯实文化基础，是企业基业长青的保障。文化也是一种信仰，有信仰的企业员工才会知廉耻，才会懂得珍惜，才会懂得进步。因此，建立体系、发展人才、夯实文化将是房地产企业人力资源发展的有效方向。