1999年，追求科技创新，为勇敢进取的人提供安全舒适的户外运动装备的探路者在北京成立。

　　基于以用户为核心的互联网思维，2014年探路者公司“构建户外生态圈”的战略全新升级，目前公司业务已扩展到户外、旅行、体育三大事业群。户外事业群定位为探路者集团基石业务，致力于为户外活动提供安全舒适的户外装备;旅行事业群是用户流量的入口，定位于“基于服务者来展开的旅行服务”;体育事业群关注体育社区、体育赛事、体育传媒、体育培训、智能健身管理等领域。

　　探路者控股集团股份有限公司副总裁王博介绍，探路者集团总人数为2300人，线下有1500家店面，拥有店面员工1300人。在全球户外领域，探路者的销售额高于第二名和第三名的销售总额，是全行业少有的国产品牌排名第一的公司。

　　目前，探路者正从传统零售公司向科技型、学习型组织转型。

　　“苦逼”HR的苦逼现状

　　从探路者集团人力资源副总裁到集团副总裁，王博也是HR跨界转型的典型案例。目前，除了本职的HR工作，王博还负责公司对外事务(尤其政府职务和公关事务)和投资。

　　“在这个自我介绍的背后，你能明确感觉到，我并不是一个完全的HR角色”。王博尊敬专业型、概念型、知识型的HR，“但这样的HR不完全适用于企业业务发展”。王博说，当自己接触到第二类、第三类业务管理工作时，“反而更有助于我理解HR”，知道HR和人力资源部门应该在什么维度、方向支持公司。当然，大部分HR并没有王博这么幸运，目前“几乎所有的HR仍停留于执行对人的管理，并且，其管理的前提还来自于管理层的需要”。王博是HR出身，自然洞察HR“身世浮沉雨打萍”的现状，他说，HR正处于一个“苦逼”的角色中：

　　“苦逼”一，HR在为自己的存在与否或挣扎或努力。当某一天公司有某个职位要消失，HR将排在这个消失工种的第几名?当HR团队不存在之后，公司是否会有损失?“如果HR在反思这两个问题的时候，就已经处于苦逼的表象之中。”

　　“苦逼”二，时代在变，时代的属性也在变，唯独HR一成不变。每个时代的任何物种、产业都有那个时代的烙印和属性，“为什么现在没人买方便面，不是各品牌的方便面做的不好，而是时代的前进伴随着消费升级，大家已经不需要“那个时代”的东西。

　　任何产品都伴随时代迭代升级，而“HR却始终做着千篇一律的事情”。组织结构虽然由传统的树状式副总裁、总监、经理改成COE、BP、SSC，HR依然围绕传统的六大模块作业。“从人事变成人力资源，概念上似乎更洋气，却照样在做招聘、薪酬和绩效。”

　　升级的时代，除了HR，任何事务都在发生变革，做不到变革的HR其存在感正逐渐下降。“要从办公室走出去，做业务部门真正的配合人。”

　　新零售的基础

　　近几年，发展迅猛的互联网+给传统行业带来了很大的震撼，因此，所有企业都想通过互联网+的模式为自己的事业添砖加瓦。

　　“互联网转型已经不是一个新兴的词语了，而是一个old fashion的名词。”王博说，互联网推动了所有行业的改革，探路者作为传统零售公司，主要着手这两个方面的建设以适应互联网带来的变化：产品力。无论社会怎么变，企业与消费者之间产生勾连的永远都是产品，“是他身上的那套装备”。所以，提升产品力是探路者适应互联网发展的首要关键。“比如说始祖鸟，在价格上比the north face有优势，但是就产品本身而言，跟外资公司还是有差别的。”为此，探路者成立了产品力相关的委员会，并提出产品革新等一系列概念，同时对此投入了大量的人力和财力。

　　品牌力“说白了探路者就是一个品牌”，王博曾经跟耐克和联想的员工聊天，他发现“这些顶级行业的员工们说的每一句话都是围绕他们的品牌而展开。”信息化时代，消费信息在快速普及，“只有建设好自己的品牌力，才能让人有过目不忘的感觉。”2016年，在改革势在必行的背景下，依托产品力和品牌力，探路者推进了互联网转型之路，“现在我们的交易场景更多的是在线上，探路者是全网电商体系很少有的电商收入占全公司收入34%的公司，一般的传统零售电商占比大都为10%-20%”，而这也将成为探路者实现新零售的基础。

　　“千禧一代”的平台化企业

　　在人才选用方面，探路者保留着传统的模式。“我们没有搞AI这些，选育用留的维度也都比较传统。”比如行为面试法，以此快速考查出人才对于工作的主动性、是否敢于承担责任、是否拥有领导力、是否善于人际关系、是否能做到以客户为中心等;人才引进公司之后，做人才盘点，通过人才盘点全方位评价各级人才，让高潜人才浮出水面;做完人才盘点之后，会为之输入相应的发展路径，设置PM线，让员工明晰自己的发展路径。

　　习近平在第十九次全国代表大会上提到，人是科技创新最关键的因素，并提出要按照人才成长规律改进人才培养机制，“顺木之天，以致其性”，避免急功近利，拔苗助长。

　　考虑到千禧一代员工的创造性，顺应互联网时代的发展脚步，探路者还实行了企业平台化。平台化企业意味着去中心化，去层级化，“未来，90后的职业发展路径和我们想象中的完全不一样，他们不坐班，或者说不再签署劳动合同。”在这种机制背后，平台将成为90后的强大后盾。

　　海尔有“企业即人，人即企业”的理念。“企业即人”即企业中的每个人都可以成为创业者，每个人都可以成为“创客”，企业只是创业平台，让每个人都能够创业。“人即企业”，每个人能够创造非常大的企业，做得越来越大。企业要由管控组织变成创业平台，员工由执行者变为“创客”。

　　同样，探路者也鼓励员工创业，鼓励由执行者变成“创客”。“野玩儿”就是探路者做企业平台化的样板案例。它是一个关注全球户外运动和户外科技流行趋势的网站，由探路者的一个员工提出，并获得探路者和奇虎360公司的共同投资。王博说：“未来，探路者将对企业平台化投入更大的精力。”

　　为了保留和激励员工，探路者还加大了员工内部的 福 利 力 度 。 “ 我 们 每 年 都 会 拿 出 净 利 润 的1%-1.5%作为员工的关爱基金。”王博说，关爱基金多用于员工家里发生重大事故、结婚生子、小孩读书……“当然，我们会通过一些包装的手段将关爱基金送出，这样就赋予了关爱基金更深层面的意义。”

　　场景式体验的人才培养

　　为了适应探路者集团构建互联网时代社群生态系统的需要，提高每一位员工的岗位竞争力，与企业携手并进砥砺前行，探路者提出了卓越人才培养计划。卓越人才培养计划分为两个层面，第一个层面是人才培养。“我们有探路者的成功学院，这是十八年来探路者人才培养的重要表现。”王博提出，探路者希望将成功学院从虚有架构变成一个实体的企业大学，并配备“三明治体系”的课程。“三明治体系”会针对探路者高、中、基层员工的不同特点进行针对性培养，以原有的人才发展体系为基础，利用能力测评初步评选出初潜人员、中潜人员和高潜人员，再把这些人对应到初阶课程、中阶课程和高阶课程上，去做具体培训课程分析和公开课的分享。

　　为了站在多角度客观准确地评判员工到底适合哪种类型的课程，2016年，探路者实施了第一次参与人数高达2300人的全员规模的培训需求调研。“以前我们制定培训课程时都是各个部门关上门来自己拟定，老板说什么是重点就把什么课程划给员工拿去做培训。去年，我们总结线上的问卷访谈结果时意外地发现，‘跨部门沟通’是共性需求排名最高的课程，但探路者在过去十七年从来没有开过这门课程。”虽然老板层面的决策其格局较高，但却未必是员工想要的，员工不想要，他就不会用心听，那么这个培训行为就随之浪费了。

　　第二个层面是组织发展，以前，探路者集团总部尚属于策略虚拟型集团总部，而今天，在强化探路者集团总部的推动下，探路者集团总部已经实体化，并在财务、人力、技术和信息等几个层面都实行了垂直化的管理。

　　在探路者，每一位高管和员工都要参与户外体验，“从事户外这个行业，首先自己要体验。”王博解释，体验的维度有两个：

　　第一，体验产品。探路者所有的产品均出自员工之手，比如设计师，不管是初级、中级还是高级设计师，只有真正穿着自己设计的衣服到户外，才能通过场景式体验发现自己设计的衣服是否存在不合理之处。第二，不做名义上而做真正意义上的户外行业的员工。从事户外行业的员工必须要真正到户外，并结合实际场景去体验。探路者不提倡传统意义上的旅行，而强调体验式旅行，“我们是扎营地，住帐篷，看星空，品红酒的体验式旅行。”

　　狼性文化的深刻烙印

　　狼性文化强调团队精神，团队合作，分工明确，谋定而后动，能集中优势资源，群起而攻之。为了在竞争激烈的业态环境下成功转型，探路者集团内部瞄准了狼性文化，并推出了“狼群执行力法则白皮书”，以此作为探路者集团执行力纲领。“狼群执行力法则是有关探路者狼性文化的落地方法论。狼性文化是探路者应用于战略型时期的工作作风，是关于探路者团队执行力的行动准则。”王博说。探路者将狼身上的四个特点敲碎打磨，迭代出适应当下的狼群执行力文化，并深深的烙印在每一个探路者人的心里：

　　快速应变。对变化保持高度的敏感和饥饿感，能够敏锐察觉并了解变化的趋势;善于从变化中发现获益机会并快速行动;在行动过程中，勇于试错，并根据变化情况，不断调整优化。

　　团队协作。立足组织整体战略和目标思考问题，积极配合和推进团队协作;相互尊重、认可价值，彼此互信支持，以合作的态度解决问题。

　　饱和攻击。能够准确清晰地聚焦关键目标，主动出击，整合优势资源集中突破，不在无关战略的节点上浪费精力和消耗资源。

　　使命必达。坚持不懈地实现目标，并努力追求极致，遇到困难和挫折不轻言放弃，用积极乐观的心态面对并尽可能寻找解决方法。

　　如今，探路者已做好万全的准备迎接未来的所有挑战。