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做平台化企业,留个性化人才 ——访探路者控股集团股份有限公司副总裁王博
2017-12-8
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  1999年,追求科技创新,为勇敢进取的人提供安全舒适的户外运动装备的探路者在北京成立。

  基于以用户为核心的互联网思维,2014年探路者公司“构建户外生态圈”的战略全新升级,目前公司业务已扩展到户外、旅行、体育三大事业群。户外事业群定位为探路者集团基石业务,致力于为户外活动提供安全舒适的户外装备;旅行事业群是用户流量的入口,定位于“基于服务者来展开的旅行服务”;体育事业群关注体育社区、体育赛事、体育传媒、体育培训、智能健身管理等领域。

  探路者控股集团股份有限公司副总裁王博介绍,探路者集团总人数为2300人,线下有1500家店面,拥有店面员工1300人。在全球户外领域,探路者的销售额高于第二名和第三名的销售总额,是全行业少有的国产品牌排名第一的公司。

  目前,探路者正从传统零售公司向科技型、学习型组织转型。

  “苦逼”HR的苦逼现状

  从探路者集团人力资源副总裁到集团副总裁,王博也是HR跨界转型的典型案例。目前,除了本职的HR工作,王博还负责公司对外事务(尤其政府职务和公关事务)和投资。

  “在这个自我介绍的背后,你能明确感觉到,我并不是一个完全的HR角色”。王博尊敬专业型、概念型、知识型的HR,“但这样的HR不完全适用于企业业务发展”。王博说,当自己接触到第二类、第三类业务管理工作时,“反而更有助于我理解HR”,知道HR和人力资源部门应该在什么维度、方向支持公司。当然,大部分HR并没有王博这么幸运,目前“几乎所有的HR仍停留于执行对人的管理,并且,其管理的前提还来自于管理层的需要”。王博是HR出身,自然洞察HR“身世浮沉雨打萍”的现状,他说,HR正处于一个“苦逼”的角色中:

  “苦逼”一,HR在为自己的存在与否或挣扎或努力。当某一天公司有某个职位要消失,HR将排在这个消失工种的第几名?当HR团队不存在之后,公司是否会有损失?“如果HR在反思这两个问题的时候,就已经处于苦逼的表象之中。”

  “苦逼”二,时代在变,时代的属性也在变,唯独HR一成不变。每个时代的任何物种、产业都有那个时代的烙印和属性,“为什么现在没人买方便面,不是各品牌的方便面做的不好,而是时代的前进伴随着消费升级,大家已经不需要“那个时代”的东西。

  任何产品都伴随时代迭代升级,而“HR却始终做着千篇一律的事情”。组织结构虽然由传统的树状式副总裁、总监、经理改成COE、BP、SSC,HR依然围绕传统的六大模块作业。“从人事变成人力资源,概念上似乎更洋气,却照样在做招聘、薪酬和绩效。”

  升级的时代,除了HR,任何事务都在发生变革,做不到变革的HR其存在感正逐渐下降。“要从办公室走出去,做业务部门真正的配合人。”

  新零售的基础

  近几年,发展迅猛的互联网+给传统行业带来了很大的震撼,因此,所有企业都想通过互联网+的模式为自己的事业添砖加瓦。

  “互联网转型已经不是一个新兴的词语了,而是一个old fashion的名词。”王博说,互联网推动了所有行业的改革,探路者作为传统零售公司,主要着手这两个方面的建设以适应互联网带来的变化:产品力。无论社会怎么变,企业与消费者之间产生勾连的永远都是产品,“是他身上的那套装备”。所以,提升产品力是探路者适应互联网发展的首要关键。“比如说始祖鸟,在价格上比the north face有优势,但是就产品本身而言,跟外资公司还是有差别的。”为此,探路者成立了产品力相关的委员会,并提出产品革新等一系列概念,同时对此投入了大量的人力和财力。

  品牌力“说白了探路者就是一个品牌”,王博曾经跟耐克和联想的员工聊天,他发现“这些顶级行业的员工们说的每一句话都是围绕他们的品牌而展开。”信息化时代,消费信息在快速普及,“只有建设好自己的品牌力,才能让人有过目不忘的感觉。”2016年,在改革势在必行的背景下,依托产品力和品牌力,探路者推进了互联网转型之路,“现在我们的交易场景更多的是在线上,探路者是全网电商体系很少有的电商收入占全公司收入34%的公司,一般的传统零售电商占比大都为10%-20%”,而这也将成为探路者实现新零售的基础。

  “千禧一代”的平台化企业

  在人才选用方面,探路者保留着传统的模式。“我们没有搞AI这些,选育用留的维度也都比较传统。”比如行为面试法,以此快速考查出人才对于工作的主动性、是否敢于承担责任、是否拥有领导力、是否善于人际关系、是否能做到以客户为中心等;人才引进公司之后,做人才盘点,通过人才盘点全方位评价各级人才,让高潜人才浮出水面;做完人才盘点之后,会为之输入相应的发展路径,设置PM线,让员工明晰自己的发展路径。

  习近平在第十九次全国代表大会上提到,人是科技创新最关键的因素,并提出要按照人才成长规律改进人才培养机制,“顺木之天,以致其性”,避免急功近利,拔苗助长。

  考虑到千禧一代员工的创造性,顺应互联网时代的发展脚步,探路者还实行了企业平台化。平台化企业意味着去中心化,去层级化,“未来,90后的职业发展路径和我们想象中的完全不一样,他们不坐班,或者说不再签署劳动合同。”在这种机制背后,平台将成为90后的强大后盾。

  海尔有“企业即人,人即企业”的理念。“企业即人”即企业中的每个人都可以成为创业者,每个人都可以成为“创客”,企业只是创业平台,让每个人都能够创业。“人即企业”,每个人能够创造非常大的企业,做得越来越大。企业要由管控组织变成创业平台,员工由执行者变为“创客”。

  同样,探路者也鼓励员工创业,鼓励由执行者变成“创客”。“野玩儿”就是探路者做企业平台化的样板案例。它是一个关注全球户外运动和户外科技流行趋势的网站,由探路者的一个员工提出,并获得探路者和奇虎360公司的共同投资。王博说:“未来,探路者将对企业平台化投入更大的精力。”

  为了保留和激励员工,探路者还加大了员工内部的 福 利 力 度 。 “ 我 们 每 年 都 会 拿 出 净 利 润 的1%-1.5%作为员工的关爱基金。”王博说,关爱基金多用于员工家里发生重大事故、结婚生子、小孩读书……“当然,我们会通过一些包装的手段将关爱基金送出,这样就赋予了关爱基金更深层面的意义。”

  场景式体验的人才培养

  为了适应探路者集团构建互联网时代社群生态系统的需要,提高每一位员工的岗位竞争力,与企业携手并进砥砺前行,探路者提出了卓越人才培养计划。卓越人才培养计划分为两个层面,第一个层面是人才培养。“我们有探路者的成功学院,这是十八年来探路者人才培养的重要表现。”王博提出,探路者希望将成功学院从虚有架构变成一个实体的企业大学,并配备“三明治体系”的课程。“三明治体系”会针对探路者高、中、基层员工的不同特点进行针对性培养,以原有的人才发展体系为基础,利用能力测评初步评选出初潜人员、中潜人员和高潜人员,再把这些人对应到初阶课程、中阶课程和高阶课程上,去做具体培训课程分析和公开课的分享。

  为了站在多角度客观准确地评判员工到底适合哪种类型的课程,2016年,探路者实施了第一次参与人数高达2300人的全员规模的培训需求调研。“以前我们制定培训课程时都是各个部门关上门来自己拟定,老板说什么是重点就把什么课程划给员工拿去做培训。去年,我们总结线上的问卷访谈结果时意外地发现,‘跨部门沟通’是共性需求排名最高的课程,但探路者在过去十七年从来没有开过这门课程。”虽然老板层面的决策其格局较高,但却未必是员工想要的,员工不想要,他就不会用心听,那么这个培训行为就随之浪费了。

  第二个层面是组织发展,以前,探路者集团总部尚属于策略虚拟型集团总部,而今天,在强化探路者集团总部的推动下,探路者集团总部已经实体化,并在财务、人力、技术和信息等几个层面都实行了垂直化的管理。

  在探路者,每一位高管和员工都要参与户外体验,“从事户外这个行业,首先自己要体验。”王博解释,体验的维度有两个:

  第一,体验产品。探路者所有的产品均出自员工之手,比如设计师,不管是初级、中级还是高级设计师,只有真正穿着自己设计的衣服到户外,才能通过场景式体验发现自己设计的衣服是否存在不合理之处。第二,不做名义上而做真正意义上的户外行业的员工。从事户外行业的员工必须要真正到户外,并结合实际场景去体验。探路者不提倡传统意义上的旅行,而强调体验式旅行,“我们是扎营地,住帐篷,看星空,品红酒的体验式旅行。”

  狼性文化的深刻烙印

  狼性文化强调团队精神,团队合作,分工明确,谋定而后动,能集中优势资源,群起而攻之。为了在竞争激烈的业态环境下成功转型,探路者集团内部瞄准了狼性文化,并推出了“狼群执行力法则白皮书”,以此作为探路者集团执行力纲领。“狼群执行力法则是有关探路者狼性文化的落地方法论。狼性文化是探路者应用于战略型时期的工作作风,是关于探路者团队执行力的行动准则。”王博说。探路者将狼身上的四个特点敲碎打磨,迭代出适应当下的狼群执行力文化,并深深的烙印在每一个探路者人的心里:

  快速应变。对变化保持高度的敏感和饥饿感,能够敏锐察觉并了解变化的趋势;善于从变化中发现获益机会并快速行动;在行动过程中,勇于试错,并根据变化情况,不断调整优化。

  团队协作。立足组织整体战略和目标思考问题,积极配合和推进团队协作;相互尊重、认可价值,彼此互信支持,以合作的态度解决问题。

  饱和攻击。能够准确清晰地聚焦关键目标,主动出击,整合优势资源集中突破,不在无关战略的节点上浪费精力和消耗资源。

  使命必达。坚持不懈地实现目标,并努力追求极致,遇到困难和挫折不轻言放弃,用积极乐观的心态面对并尽可能寻找解决方法。

  如今,探路者已做好万全的准备迎接未来的所有挑战。

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