当更多人将目光投向人工智能、共享设备、移动互联网，并聚焦于风口、资本、商业模式的时候，有一家专注于劳动力管理的公司，始终默默地发力于劳动力密集型行业。他们更关注劳动力密集型的制造和服务行业如何规划和配置劳动力、根据业务需求排班并精细化管理员工的考勤和业务事务，最终提高劳动力生产率;从人力资源管理的角度自动化员工时间和考勤管理、智能化排班提升员工时间利用率、赋权员工自助排班来提升员工敬业度，提炼全球数万家行业客户的管理实践来帮助中国企业提升劳动力管理水平……

　　这家公司就是克罗诺思(Kronos)——一家专门从事劳动力管理，并始终致力于为劳动力密集型企业提供管理精细化的 IT 解决方案。

　　一切缘于一个小小的想法

　　克罗诺思(Kronos)成立已有四十年，进入中国也有十年之久。1977年10月，美国麻省理工学院(MIT)毕业生 Mark S.Ai 将他的想法——“必须有更轻松的方式来记录员工的时间事务”小试锋芒。他将位于马萨诸塞州布赖顿的一个旧炼铁厂作为自己的小办公室，并在那里组建了一个小小的工程师团队， 将其命名为“Kronos Incorporated”。

　　在设计了一系列原型之后，Kronos 在 1979 年交付了世界上第一个基于微处理器的打卡钟，并获得了专利，这个设备可自动记录、合计和报告员工工时。这个打卡钟促成了一个多年没有创新的行业发生变革。

　　时至今日，克罗诺思(Kronos)拥有5000多名员工，提供的解决方案及服务遍及全球 100 多个国家，全球有 3 万多个组织的 4000 多万人每天都在使用 Kronos提供的解决方案。

　　如今，Mark S.Ain 的弟弟 Aron Ain 接管了管理公司的重任，并使之成为一家在全球范围内产生深远影响力的企业。

　　值得一提的是，Ain 于 1979 年加入 Kronos，在公司几乎所有的职能部门都担任过职务，帮助 Kronos成长为销售额达 12 亿美元的软件巨头。

　　员工敬业度是解决一切问题的根本

　　今天，五代劳动力同在职场已是常态，企业是时候通过建立强有力的管理者队伍来高效管理员工队伍了。但在此之前，企业有必要了解员工的诉求和偏好，并将人力资源作为企业最具价值的资产。

　　在 Aron Ain 看来，“管理者需要记住的是每一个员工，他或她自己的目标、动机和态度决定了他们都是独特的，这点很重要。”

　　代际标签对于劳动力表征和创建策略有帮助，帮助管理多代劳动力。婴儿潮一代“为生活而工作”的理念演变到 X 一代和他们的“按生活来工作”的前景，目前正在被千禧一代“按我的方式”以及 Z 一代期望“因我不同”的观点取代。这些不同的态度使得组织开发和支持一个动态的劳动力管理方式至关重要，管理人员因此能够轻松地适应员工的需求，同时也满足业务的需求。

　　但无论代际如何变迁，Aron Ain 认为唯一不变的管理核心是员工的敬业度，“它是克服一切困难的关键。”

　　确实如此，每个组织都希望自己的员工能够在公司的每一天中都表现得敬业、积极、充满干劲。但是现实如何呢 ?

　　根据盖洛普公司的调查，目前全球所有员工中只有16% 的员工在自己的岗位上敬业工作——这个令人震惊的统计强调了劳动力在推动企业增长以及满足企业其他关键目标上的重要性。

　　员工通常是组织最重要、且最昂贵的资产，如果他们不敬业，由此产生的涟漪效应可能会影响企业的盈利能力和品牌形象。

　　事实上，每一代员工、甚至每一个人，对工作都有独特的需求和期望。那么 , 该如何吸引和激励他们?幸运的是，当今新的人力资本管理 (HCM) 技术可以帮助企业优化跨代员工的敬业度。利用这种 HCM工具集，企业可以创建引人注目的工作环境，让员工感受到备受重视和公平对待 , 这样无论他们的年龄多大，各自期望为何或者存在何种代沟 , 都能主动为所在组织贡献更多。

　　对此，Aron Ain 给出了可以通过 HCM 流程改善提高员工敬业度的八个领域：

　　消除手工任务。如今，许多员工都受手工任务的拖累而影响士气，这其中就包括那些被迫使用过时的手工流程来处理考勤、加班、休假等人事政策的员工。没有人愿意手签考勤卡，没有人愿意仅仅因为无法在线访问信息 , 就得自己去问上司还能休几天假。新的技术解决方案可以自动完成这些繁琐的过程，为员工和管理人员解压。这同时也使得员工能够专注于增加对组织的价值，当员工和管理人员觉得他们为所在组织增加价值，他们的敬业度也会随之改善。

　　提升领导力。创造领导机会是敬业度最重要的因素之一。帮助经理们卸掉考勤管理等繁琐的手工任务，将这些任务交由标准化的自动流程处理，HCM 技术可以将管理者释放出来从事一些提供指导，推出新举措等与真正领导者想匹配的工作。这样管理者和员工之间的士气和生产力产生双向积极影响——实现共赢。政策标准化。当管理者被迫手动部署企业的政策，而不是通过电子化得方式，那组织的运行就存在风险：这些政策的执行程度可能不同 , 而且无法得到公平处理。试想一下 , 如果员工发现部门之间的政策落地存在差异 , 例如缺勤被忽视 , 有些人可以早退，这会对敬业度造成怎样的影响?

　　将员工置于合适且确保公平的岗位。试图猜测覆盖某个班次的员工人数或是选择适合某个空白班次的最佳人选 , 这是一件非常复杂的事情。以技术为基础的预测和排班解决方案可以帮助去除猜测 , 消除人为排班 , 确保每天每个班次都处于最佳的劳动力配比状态。让合适的人在合适的时间出现在合适的岗位——这使所有员工都能处在最佳位置并直接提高他们的敬业度。降低员工缺勤。手工流程可能导致由于突发缺勤失控造成的实际员工覆盖率缺口，对那些尽职尽责工作的员工在士气和敬业度上造成巨大冲击。换句话说，对一个员工而言，要持续地为某个缺勤的同事替班，或者要同那些没有岗位所需合适技能的临时工一起工作，是非常让人挫败的事情。

　　幸运的是，自动化技术为基础的流程可以帮助管理人员迅速控制住意外缺勤，让他们的敬业计划回到正轨。

　　提供清晰的职业路径。对于今天积极主动的员工，明确的职业发展路径和不断进步的权利是敬业度的关键因素。游戏化、社交媒体、协作工具等以技术为基础的方案使得在企业内部的成长不仅可行 , 而且充满乐趣。

　　使员工能够有所作为。与组织拥有情感联系的员工肯定希望知道，自己如何才能更有所作为?自己的工作对组织的大局究竟能产生怎样的影响?哪些是关键运营指标?如仪表盘和其他在线信息在内的 HCM软件能提供更深入的洞察 , 了解某个部门 , 某种职能的员工与业务表现之间的关联。员工理解了组织的表现以及个人对其的贡献后 , 会更自觉自愿地努力。自助服务给予更多自由。许多理论心理学家 , 包括弗雷德里克·赫茨伯格 , 都认为当员工在日常工作中被赋予更多的责任和权力时 , 他们能够更正面积极地相应。当他们有权做出选择和自主决定时 , 往往做得更好。

　　今天的 HCM 工具集和业务流程 , 结合信任的文化，在企业给予员工自主权的同时 , 遵循了企业的业务和政策需求。

　　“最好的员工是敬业的员工—员工与所在组织有情感连接，愿意主动自愿地做出额外努力 , 是他们爱岗敬业的自然体现。这些员工很容易加倍努力 , 因为他们感受得到自己受到尊重，得到管理层和公司的公平对待。”Aron Ain 说道。

　　靠“全球视角，本土实践”理念立足中国市场克罗诺思(Kronos)进入中国十年了，最初决定进入中国市场时，你有什么判断和期待。现在来看，完成了哪些?

　　十年前我们刚进入中国市场时既没有客户、也没有员工，也不完全确信我们的产品是否完全适合中国市场。但有一点我是确信的——这个巨大的、潜在的市场，充满了活力，我们必须进驻。

　　现在回过头来看，有一些是超过了原有的预期，例如我们收获了一支非常强大的中国团队，也收获了中国客户的普遍信任和支持。此外，中国这个巨大的潜力市场，远远超出我当时的预期。

　　我们曾一度面临的挑战是我们需要创造、教育中国劳动力管理这个市场，例如，我们刚进入时，没有几个人知道什么是劳动力管理。但现在我们在中国已经有了 300 多家客户，每天有超过 100 万的中国企业员工在使用 Kronos 系统。这些成绩的取得，我非常骄傲。同时，可以看到在这个市场上涌现了很多本地厂商，他们很大一部分以前单纯是考勤供应商，现在也开始认识到劳动力管理这个市场。

　　这些成绩的取得，在你看来克罗诺思(Kronos)的竞争优势是什么?

　　全球视角和实践经验加上立足中国本土市场的匠心。我们的优势在于可以将美国、欧洲数万家客户，尤其是全球 1000 强客户的经验、管理理念和方法，融汇到产品中带到中国，而不仅仅只是提供 IT 技术工具或产品。

　　中国本土提供类似服务和产品的 To B 类企业也有很多，而且美国、欧洲的管理经验近些年似乎并不像前些年那样受中国企业关注了。在这种背景之下，克罗诺思(Kronos)靠什么获取客户信任?

　　的确，To B 和 To C 业务有很大区别。在中国，ToC 业务取得成功的都是本土公司，基本没有国外企业取得成功，例如腾讯、百度、阿里巴巴，全部是本土公司，我深刻思考过这个问题。

　　To B 和 To C 最大的区别在于，To C 是中国本土的文化，中国人的消费习惯，国外的企业很难融入到这种环境氛围中。但 To B 业务不同，一家公司的财务管理、库存管理、生产管理、绩效考核，是可以全球通用的，这些流程、管理方法不存在所谓的中国特色或美国特色，它是人类共同的管理实践和经验的总结，例如日本企业最先提出精益管理，现在全球企业都在用;GE 最早提出的绩效管理，全球企业也在用。还有诸如劳动力管理、成本控制、生产控制、ABC 成本法等等，最初都是欧美企业最早提出并实践，后来在全球范围内流行。文化各有不同，但商业逻辑、管理智慧是一致的。

　　所以，这也就是 To B 类企业可以在中国扎根的原因。

　　还有，To C 类业务靠流量和定制化，To B 靠的是精准需求和可落地、可执行，这也是很大的不同。没错。To B 行业靠的是“我的企业做的还不够好，要提高到另一个管理水平，你要告诉我怎么变?你要改变我的管理模式，你要提高我的管理手段。另外，C端产品的消费行为是可以通过反复迭代和模拟的，但 B端产品是很难模拟的，每家企业都有各自的个性特点，没有深入了解，并且在行业领先的企业里工作过和管理过，很难了解它的管理方式和运作流程。

　　所以，克罗诺思(Kronos)的优势是侧重于全球领先企业的管理案例、方法论，然后再加上自身的技术优势。

　　是的。我们更多是为企业提供先进管理的实践、经验、技术、流程、云服务的总结和提炼，这是我们的核心优势。

　　克罗诺思(Kronos)在中国的战略和全球化战略是否一致或同步?

　　当然。谈到全球策略，也不是说我们希望在每一个国家或者每一个地区都进入，但肯定确信的是，中国应该是全球策略中最重要的国家之一，而且是要确保在这里的成功。

　　那你理想中对中国市场的培育周期大概是多久?永远!对克罗诺思(Kronos)来说，中国市场太重要了，我不会停止对中国市场的投入。

　　顾家的员工，才是好员工

　　在你们的理念里，把员工敬业度放在了一个很重要的位置，这是为什么?中国和美国企业在敬业度方面有什么相似之处?

　　准确讲，这是我们独有的企业经营理念，克罗诺思(Kronos)能够有今天，主要是因为人。如果每一个员工的敬业度都很高，其他都不是问题。

　　我跟内部员工进行沟通交流的时候，经常对他们说，“工作对于你们来说是很重要，但绝对不是最重要的，你的家庭才是最重要的。如果你认为在 Kronos 工作是最重要的，这是个很愚蠢的想法。”所以在我看来，只有能照顾好家庭的人，才能把工作处理好。

　　谈到中美企业在敬业度方面的相似之处，我想援引The Markus Buckingham 公司的全球敬业度指数的调研结果，“完全敬业型员工的占比方面，中国和美国都获得了19%的全球最高值”。在这项调查中还显示，中国和美国的员工都更关注企业的使命。在 Kronos，我们发现跟员工沟通企业的使命非常重要。

　　听说你本人就很注重家庭与事业的平衡?

　　用中国话讲，克罗诺思(Kronos)是一家注重人情味儿的企业，我记得每一位管理者的名字，包括中国员工。我还邀请他们去家里做客，我太太会为他们做饭。平时我和员工就像朋友一样。我跟员工进行沟通交流的时候，经常对他们说，“工作对于你们来说是很重要，但绝对不是最重要的，你的家庭才是最重要的。如果你认为在 Kronos 工作是最重要的，这其实是个很不聪明的想法。”所以在我看来，只有能照顾好家庭的人，才能把工作处理好。

　　那么，你对“劳动力管理”这件事更感兴趣，还是对管理克罗诺思(Kronos)这家公司更感兴趣?我对两件事情都很感兴趣。如果你一定要我选一项的话，我肯定选择对管理和领导克罗诺思(Kronos)这家公司更感兴趣。

　　领导这样一家公司，有什么事情是让你觉得挑战很大的?

　　从运营一家企业的管理智慧方面来讲，能做出绝对正确的决策，对我来说是最大挑战。这并非物理或身体上的困难，而是脑力，怎样正确地做出决策。因为技术的发展与变化越来越快，任何一位企业领导者现在很难预测两年之后应该做什么。所以只能以更加开放、包容的心态去预见这些变化，积极应对出现的变化。

　　你希望你领导下的克罗诺思(Kronos)成为一家怎样的公司?

　　我想持续保持在市场的绝对领导地位，照顾好我们的客户、照顾好我们的员工……我们希望他成为一个伟大的工作场所，有领先的技术，并且持续不断地创新。那么，对中国市场有什么期待?

　　我希望克罗诺思(Kronos)中国公司不仅能继续保持在华外企类客户的成功，同时扩大在本土企业的成功，并且可以开始和国有企业有更多合作。