在中德合资上海凯士比泵北亚区人力资源总监的职务上，尽管经常忙到脚不沾地，却还是将包括接受采访在内的事务安排得井井有条——这是记者对智慧、干练的张卓娅女士的第一印象。

　　“人力资源产出，不外领导力、人才、企业文化三个维度”，已拥有18年人力资源管理的工作经验的张卓娅说：“与初创期企业依靠其卓越领导人起决定性作用、企业文化尚处雏形和进入稳定期的企业的文化固化不同，对于面临市场挑战的不确定性而处于变革期的企业，人才的开拓进取是最能带来价值的”。

　　在凯士比泵，H R致力于引领企业文化，使之渗透到H R工作的所有模块中。“信息时代的多元特性决定了强大的企业文化是靠激发而非强求一致”，张卓娅指着墙上的饼图介绍说，作为企业文化建设的一部分，在对应公司文化的关键词“变革”、“协同”、“执行”、“客户关注”等而定的“明星员工”评选中，她所领导的H R 部门员工连续两年都有“明星员工”的胜出;而在2016年公司推进的变革、改进项目中，在总共64个项目中就占了8个，其中一个项目被评为公司2016年度的“最佳项目”。为了让H R团队应对富有挑战而又不断变化的工作内容，团队逐步实现内部“跨界”，多数团队成员都能处理两个或更多H R模块工作。

　　在凯士比泵，打造技术工人员工“工匠精神”被视作其生命线。2015年，这家制造业企业在308名员工中共有162名成为“多技能授证员工”;2016年，又有83名员工在更高层次上完成授证。

　　在凯士比泵，人力成本和H R运营成本成为“降本增效”进程中的重要一环。经由将外训转换成内训，成立内训师及其奖励机制，培训成本降低30% ;工人奖金制度从记时制改进为计件制;办公室员工评估由年度变为季度;“工匠精神”的提倡提升了操作团队的工作效率，也大幅降低了外协费用;部门人力成本与部门经理利益挂钩，部门忽略成本概念的现状得以改变;低绩效员工提升项目克服内部阻力，消化低绩效员工52人。

　　“今天的人力资源管理已不仅是模块和程序化的东西，H R的使命是使员工增值，实现企业文化的落地和贴合，并间接传递到公司，最终辐射到客户和投资方”，在张卓娅看来，一名卓越的H R 领袖，应该是“心态、领导力、专业性、团队引领、EQ 情商”的集合，“改变能带来巨大能量，考察人才是否真正实现发展的，不是通过绩效，而是培育其潜质，这才是冰山下的内核”。

　　在张卓娅任上“钻石打磨”般的琢磨下，凯士比泵的人力资源管理取得了一系列卓有成效的创新业绩：

　　——为实现H R功能和区域间协同和资源共享，改变以往北亚区人力资源管理区域管理松散局面，2016年起实施基于云的H R系统，系统操作界面人性化、易使用且成本远低于基于服务器的H R系统，并可手机登陆。

　　——两年来，领导力发展和人才发展被作为工作重点，在“领导力提升计划”和“育苗计划”中，北亚区50多位高管参加了领导力提升项目，包括领导力测评，心念模式、沟通模式、教练技巧等。

　　——两年来，在“流程优化”、“体系优化”、“管理优化”领域内各项目员工敬业度分值都有明显的提升。心态决定效率和形象，组织文化的关联，价值观、自我调整，心锚坚定，波动，调整，前行。