在这个商业气息浓厚的大环境下，无数企业粉墨登却又销声匿迹，演尽几番风云更迭。而真功夫凭借产品的过硬性以及适应时代潮流的管理体系，在风云更迭的大环境下屹立不倒。创立于1994年，至今已有18年发展历史的真功夫，在大众眼中就是一个快餐连锁企业，说白了就是卖饭的。然而，不为人知的是，真功夫其实是一个集团化公司，从农业种植到4个工厂(食品加工厂)到670家门店。此外，作为冷链配送纯一体化的餐饮企业，真功夫还有自己的电商互联网平台和房地产业务。

　　真功夫高管文化以世界五百强为基准，其管理体系来源于人力资源管理体系。为了适应时代并与之拥抱，在何文胜、的带领下，真功夫人力资源部门做了一系列变革措施。在公司发展战略层面，将启用众多职业经理人与原来的从线下执行往线上推广和开放相结合，与此同时，在面对企业留人难的境况下，何文胜推动了内部创业孵化大赛，在他看来，举办创业孵化大赛，寻找90后或者00后的人才能让团队更有活力，让品牌不断孵化。在品牌提升方面，何文通过自媒体推广和追随热点等手段进行品牌维护，这一措施还能让员工包括潜在的员工，感觉真功夫是紧跟潮流、与时俱进的。

　　H R 的变革是推动人的积极性，发挥员工的积极性。在推动组织变革过程中，何文胜秉承这五项来承接战略项目：营业额、利润、人员、战略项目和Q SC 。真功夫每年都有人力资源中心牵头做战略解码，包括颗粒度的设计，里程碑的敲定，干系人、关系人的设定。

　　所有的经营无非是做好营销的客户渠道和数据库，使之有钱作为支撑。作为H R，不仅要帮老板盘活资源，还要满足业务部门所需要的东西。因此，何文胜先生领导真功夫构造了一个平台化的公司。很多公司谈扁平化的管理，但是作为服务公司，真功夫走集团管控路线：业务共享，将大数据库落地。2014年，何文胜将组织变革按照共享经济的原则塑造了顶层的指挥性、执行性的组织架构。

　　2015年，真功夫面临构造整条产业链的绩效管理等问题。往往生产的绩效很容易达到，但是门店销售、供应链的绩效未必能达到。怎样找到各方面的绩效的平衡点?这是以何文胜为首的人力资源管控中心必须要思考的问题。在战略解码过程中，何文胜以夯实自己的主营业务，同时构造异业合作的能力为应对措施。

　　在构建完异业合作以后，真功夫每个门店的每个业务单元就有对应市场和竞争能力，这将导致官僚主义、互相抬杠等现象发生。真功夫的门店和竞争对手的门店通常都是挨着的，在这种情况下，怎么让真功夫的门店实现最大效能?何文胜认为，唯有下放权利，将人事、行政、财务包括信息的权利下放，让他们都成为经营者，训练出有充分经营能力的门店店长，才能让真功夫的门店实现最大效能，才能使之充满竞争力。

　　列夫·托尔斯泰说过：人生不是一种享乐，而是一桩十分沉重的工作。对何文胜而言，即使位在人力资源总监，却依然将“如何推动H R，如何将员工的潜能充分发挥”这一问题时刻牢记心中。