浙江苏泊尔股份有限公司是中国最大、全球第二的炊具研发制造商，中国厨房小家电领先品牌，是中国炊具行业首家上市公司。

　　创立于1 9 9 4 年的苏泊尔，总部设在中国杭州，在杭州、玉环、绍兴、武汉和越南胡志明市建立了5 大研发制造基地，拥有1 0 0 0 0 多名员工。苏泊尔拥有明火炊具、厨房小家电、厨卫电器三大事业领域，满足厨房生活需求。旗下的炊具及生活家电产品销往全球4 1 个国家和地区，压力锅、炒锅、煎锅、蒸锅连续多年国内市场占有率稳居第一;电饭煲、电压力锅、电磁炉、电水壶市场占有率也跃居行业第二的领先地位。

　　品质和创新是苏泊尔矢志追求的企业理念。从苏泊尔成功研发新一代安全压力锅，成为中国压力锅行业的风向标到首创无涂层不锈技术，引领炊具行业步入铁锅真不锈时代。从火红点无油烟锅的发明到能做柴火饭的“球釜IH 饭煲”的面世，苏泊尔用产品的创新和品质的承诺，不断推动行业进步，改变了中国家庭的厨房生活。那么是哪些因素让苏泊尔能够发展得如此迅猛，取得市场占有率第一的成绩呢?苏泊尔炊具事业部人力资源总监高宁，把这些归功于所有苏泊尔人不断超越、努力创新、追求工匠精神的务实作风上。

　　2 0 0 3 年，苏泊尔正式颁布了自己的管理大纲“基本法”，其中，管理层为大家描述了未来五年和十年的战略蓝图和企业愿景，即2008年销售达到30个亿，2013年销售达到100亿，随后这个记录年年被刷新。

　　什么是苏泊尔特有的D N A ? 那就是由美世咨询公司帮助企业构建的能力模型。其中，包括领导力和核心能力。在苏泊尔，各级管理人员对于下属都有明确的责任：培养、指导、支持、激励、评价，下属员工才干的发挥和优势人才的脱颖 而 出 才 是 管 理 者 晋 升 的 决 定 性 因 素 。 这 些D N A 深深地影响每一位苏泊尔人，也包括2007年伊始就加入公司的她。

　　1.卓越品质：包括卓越的产品、卓越的服务和卓越的人员;

　　2.创新改善：苏泊尔人要拥抱变化的世界，要拥有开放的心态，这样才能不断地推陈出新，才会有创新工艺。

　　在苏泊尔，创新产品的提报有严格的制定流程和程序。“比如我们的第三代火红点技术，提倡在健康的油温下放菜，这样能够做到少油烟;还有我们的真不锈铁锅系列，这些创新产品的不断升级，就是我们企业对创新、产品生命周期严格管理的成效。对品质和创新的持续追求与S E B的先进技术的融合，使得具有全球专利保护技术的火红点只可能被模仿，不可能被超越。”高宁表示。

　　2016年，来自57个国家的5214件产品参加了德国红点设计大赛，苏泊尔有5款产品获得红点奖，与飞利浦、LG 一起，成为全球获奖数量最多的三大品牌之一。

　　在炊具领域，苏泊尔一直是行业第一名。创新不仅仅体现在产品的研发、制造，组织结构、人力资源管理同样需要创新。“世界变化很快，H R 的思想也要跟着变：既然要做业务部门的伙伴，我们就要换位思考。从H R 让大家做什么，变成大家一起坐下来讨论你需要什么，我就来帮你做什么。”高宁认为任何时候，理念的创新都要摆在最前面。

　　“比如我们的橡塑公司，2010年1000人产值不到一个亿，2 0 1 5 年3 5 0 人产值1 .8 个亿。其中，组织结构的优化，业务模式的创新、采供销资源的整合等等，都是人均产值快速提高的有力举措。”高宁介绍。

　　3.组织使命感、团队沟通、有效学习等基本能力。

　　“如果你不具有这些能力，不具备我们的D N A ，那么你不是我们想要的人。”人力资源管理团队应该在企业大的人才观的基础下，培养符合苏泊尔企业文化的、高素质的、国际化的、专业化的人才团队。

　　苏泊尔的组织架构分为三级：总部、事业部和责任中心。炊具事业部和电器事业部占据企业业 务 的 两 大 江 山 ， 人 员 占 据 企 业 总 人 数 的 近90% 。两大事业部独立运营，对总部设立的K P I负责。

　　无论身处哪一层级，企业的发展和员工发展都息息相关。

　　首先2 0 0 7 年苏泊尔就完成了人力资源基础工作的建设和梳理，包括详细的职级薪酬体系，同时规定了管理服务、技术、业务、生产、综合管理这5大序列，每大序列有19级的晋升通道。2014年，又邀请到合益咨询公司帮助企业进一步优化现有的职级薪酬体系。

　　“这些基础的晋升通道和职级体系搭建好了之后，员工才有盼头，才能知道自己如何发展和晋升。”高宁觉得人力资源基础架构是保证员工发展的第一大要素，使员工能够清楚地看到自己未来的发展和规划。

　　其次，配合日常管理工作，制定完善的激励考核机制、员工培养体系。由股份公司层面建立的苏泊尔大学于2009年8月27日正式揭牌，IB M公司帮助其建立了完善的课程体系，并明确了企业大学的定位，即致力于领导力的提升。事业部及下属各责任中心则聚焦于员工专业技能的提升。各司其职，精准运作。

　　为了能够让员工更好地成长，同时为业务部门和企业输送符合苏泊尔企业文化和能力素质要求的人才。

　　苏泊尔炊具事业部启动了不同层面的人才发展项目。

　　以2 0 1 3 年 开始启 动 的 营 销 管培生项目为例。苏泊尔从当初的默默无闻，到现在广泛被关注;从摸不准业务部门的需求和痛点，到现在H R B P 的华丽转变;从业务部门最初的配合意愿低，到现在主动要求2 0 1 6 年开始每年增加一期，开设两期管培生的培养需求。

　　在企业推广管培生项目的时候，高宁首先从管培生项目这款产品入手，提炼和梳理出产品的核心卖点。其次是价格，显而易见，营销培训生的培养成本会比社会招聘低，但使用价值方面又不会比社会招聘差，这种性价比所带来的营销力毋庸置疑。

　　再次是渠道，作为培训管理者，如何洞悉渠道的力量，深耕渠道也是体现培训影响力的重要方面。营销管培生项目的推广，在苏泊尔炊具营销中心主要涉及到三级渠道：第一级，营销中心高管团队，项目的sp onsor，;第二级营销中心总部核心部门中层经理团队，H R 的业务伙伴，也是H R B P 直接服务的对象;第三级营销各区域业务领导人，基层的实际用人者，也是后期管培生项目的一对一教练辅导、绩效考核、绩效对话的实际执行人。

　　找准渠道不同的需求点，在分工合作和共赢的基础上，获取三级渠道的支持，最终通过打造项目的知名度，让业务部门产生好感，并不断吸引其参与，促进业务部门的购买，最后通过口碑的宣传和推广，增强业务部门重复购买的信心，达成二次销售。

　　项目结束时高宁还设置了毕业述职的环节，H R 人员就管培生6 个月的理论培训、导购、巡查、销售、K A 等岗位综合实践，结合毕业汇报述职表现等多个环节进行综合评分，颁布优秀毕业生和优秀导师的人选和排名。

　　企业大学负责员工领导力，事业部的责任中心负责员工专业能力，再加上苏泊尔的管培生项目、营销储备人才发展项目等各种培训项目，不断地为企业输出优秀的区域经理候选人，产品经理等各方面人才。

　　“有了规范的基础工作体系，职责体系，再加上完善的培训体系，我们致力于打造出一个行业的黄埔军校。”高宁说。

　　作为企业人力资源的管理者，高宁不仅要在企业基础性人才选育用留的人力资源管理架构上下功夫，同时对于外界形式的变化，她也是一刻都不敢松懈。

　　近年来，移动互联网给各个行业都带来了或大或小的冲击，作为一个以线下零售为支撑点的企业，苏泊尔也需要在这样的大趋势下改变自己的一些战略。

　　高宁认为，互联网时代，最主要的是用户购买行为发生变化，苏泊尔经营和发展的战略也随之改变，线上销售，成为业务发展新的增长点。同时，借助具有互联网思维的人帮助企业运作，扩大销售市场。

　　“我们根据消费者对健康的重视，对外观设计的要求以及购买渠道的变化，来考虑生产什么样的产品，采用什么样的销售渠道，这些都要量身而定。”

　　高宁认为，互联网时代注重用户体验，人力资源首先要在观念上突破自我，改变自己的工作思路，用产品的思路做营销，营销的思路做培训，利用现有的资源，改善H R 工作方式，善于利用提升H R 工作效率的工具。

　　“比如以前我们内部沟通平台的企业报纸、杂志、企业访谈室，以后都将被微信、官网等渠道所覆盖。”高宁举了一个例子。

　　在高宁看来，企业需要一个健康的氛围。一直以来，就如当初吸引她加入时一样，苏泊尔的氛围就是开放、创新、务实，不断迎接变化，“在不断变化的时代之下，不论你是哪个领域的人，你要学着不断改变自己，不管是企业还是个人，都要学会接受新事物、学习新事物，从而获得好的发展。”