在人力资源行业从业将近20年的时间，夏楠已经在各类公司历练过，但在2011年加入加多宝(中国)饮料有限公司(下称“加多宝”)后仍然遇到许多意想不到的情况。

　　夏楠笑称，管理层开会时，经常听到法务汇报各类案件的判决结果。7月，“正宗配方”案二审判决结果出来，广东省高级人民法院做出二审判决，加多宝上诉请求被驳回，这是加多宝和王老吉的第21场官司。

　　愈艰难愈坚挺，加多宝陆续被迫更换商标和包装，而后绝地反击，仍旧占据凉茶市场第一名。夏楠遇上了“营销史上前无古人后无来者的伟大战役”，“这当中克服了多少困难只有我们知道。”作为加多宝集团人力资源及行政总经理的夏楠带领团队打了漂亮一仗，在团队文化构建、激励员工方面做了许多创新。

　　初到加多宝，夏楠雷厉风行，对人力资源进行大刀阔斧的改革。

　　在中粮可口可乐历练6年多后，可口可乐著名的营销导向思维在夏楠脑海中根深蒂固，“品牌消费品类型的企业一定是营销先行，以销售为导向，人力资源所做的每一件事都是为了让战略落地。”

　　但夏楠刚到加多宝时，发现大家并没有营销导向的意识，此前凭借产品和品牌的优势，加上凉茶市场上竞争尚不激烈，加多宝的销售额和利润表现不错。但消费品公司最为倚重的是营销和渠道，当然质量和后台管理必须同步跟上。发现这个问题后，2 0 1 1 年夏楠便提出销售营销导向，迅速制定了改革方案。

　　首先将原来简单的七级职级按照“营销”、“营运”、“职能”分成横向三个系列、纵向2 5 个 职 级 ， 即 明 确 了 清 晰 简 单 的 管 理 晋 升 通道，又保留了针对岗位专业的专业技术资质晋升的空间。

　　在此基础上，对薪酬体系进行调整，制定不同的体系系数，使资源更多地向一线倾斜、向业务倾斜、向营销倾斜。

　　加多宝的人力资源管理采用的是传统行业通用的矩阵式管理，对总部直接管理，对工厂和营销公司进行虚线管理。在这样的管理体系下，如何使遍布全国的各个经营单位的各项人力资源政策的执行，既要保持标准统一严谨、又要快速到位，这是摆在人力资源团队面前的一大课题。为此，2 0 1 4 年加多宝开始重点推进“人力资源运作精准执行”(HR Operation PreciseExecution)，并将之定名为“H O P E ”计划，意在通过精晰的管理、精准的执行，打造明天的希望团队。

　　项目启动之后，从系统的管理标准、执行规范、落地效果、反馈改进等各个环节，使加多宝整个人力资源团队的专业能力、执行落地能力、绩效提升能力等都得到了极大的提升。在2015年，这个项目获得了集团的董事长特别嘉奖。人力资源部门从2 0 1 3 年酝酿人力资源规章制度，制定标准和细则，3 6 个大项，涉及数百个小项，工程庞杂浩大。总部把各项标准发给各个工厂、营销公司，对照着进行整改，以确保所有层面标准一致。

　　总部人力资源要组成H O P E 小组，依照标准体系到现场发现问题和需要提升整改的地方，跟当地的工厂和营销公司谈。这样做的好处是，提升工厂和营销公司的管理水平，不至于出现各个工厂和营销公司的管理水平差距太大的问题。让分部的同事意识到H O P E 项目是总部为分公司和工厂做的服务，并不是施压。

　　改造系统、搭建适合公司发展现状的平台后，夏楠依然过得并不轻松，除了要考虑业务变化做一些战略调整，还要绞尽脑汁地应对品牌消失、更换包装带来的冲击。

　　通常来说，品牌的消失给公司带来的是毁灭性的灾难，短时间内转变消费认知、转化客户和带动产品销售是极其困难的一件事。紧锣密鼓地策划营销战是紧要工作，在公司内部团结员工力量共同渡过难关也非常关键，人力资源部门着手进行构建文化和员工激励机制。

　　为挺过更换商标和包装的关键时期，加多宝举办了企业文化主题活动。2012年品牌转换时期，加多宝推出“红色力量”系列活动，号召员工全力支持业务，尽量做一些对产品、品牌有益的事情。事实证明，这个活动卓有成效。

　　在公司的倡导下，涌现了很多员工自愿宣传品牌的举动，融入到员工的生活中。员工在工作之外的时间帮忙铺货;员工看到超市货架上加多宝的排面不整齐，随手整理;在餐厅吃饭向店主推销加多宝⋯⋯

　　当加多宝将红罐包装更换成金罐时，推出“夺金行动”的活动。员工看到有竞品而没有加多宝的地方，会卖力推销，帮助拓展销售渠道。这些活动培养、加强了全员维护品牌、忠诚品牌、为品牌做贡献的意识。

　　2015年加多宝正式成立20周年，提出“以优异的业绩向加多宝2 0 周年献礼”，结果出乎意料得好，大家提出了很多节约成本、提高效率的点子。加多宝便决定把鼓励提升业绩的活动做成常态化的项目。今年加多宝提出“以优异的业绩展现实力”，把握当下，做好本职工作。这些措施帮助加多宝顺利化解品牌危机，完成品牌转换，并推进品牌战略的升级。

　　在一系变革之后，人力资源团队的影响力、话语权大大增强，但此时的责任也更加重大。每一个决策、每一个方案都要考虑落地实施后的效果和产出，这就要求整个人力资源团队在每件事情上都必须更加谨慎和专业，要预设和论证结果，对落地方法、步骤、计划和结果了然于心。

　　来加多宝之前，夏楠已经积攒了大公司的经验，掌握比较系统、清晰、有逻辑的思路推进方法，也有在小企业一把抓的经验。

　　夏楠此前在由中粮控股65% ，可口可乐占股3 5 % 的中粮可口可乐饮料有限公司(下称“中粮可口可乐”)。可口可乐的管理体制是业界的标杆，销售、文化和人力资源管理系统非常强大。具有全球化的系统，所有事情都有相应的流程和审批权限，步步推进。“在可口可乐让你站在更高的层面看公司如何自动且有效地运转，每一步如何设置。”这份工作经验对夏楠之后的职业生涯影响深远。

　　在中粮可口可乐总部工作3年之后，夏楠被调任到海南中粮可口可乐担任人力资源总监，积累了大量的一线管理经验。之后又进入到了中粮集团最大的经营中心中国粮油控股有限公司，负责人力资源战略规划、人力资源管理体系的建设等工作。

　　这些经验，让夏楠意识到：人力资源从来都不是孤立的管理部门，人力资源所有的工作都必须与业务对接，这样才有人力资源管理存在的意义和价值，否则再完美的方案都是空中楼阁，毫无价值。真正的专业，是那种对业务发展能够起到促进作用的方案，是那种最基层员工都能明白好处和价值的执行方法，否则，一切都是零。

　　在调任期间，为了更加深入了解一线业务，夏楠在酷暑中走遍了海南、湛江和茂名地区的各个营业所。有一次在广东信宜走市场，晚上与当地的营销弟兄们一起吃饭，一位营业所经理端起酒杯走到夏楠跟前说：“夏总，您是第一个到我们营业所来的人力资源负责人。”从不喝酒的夏楠在那个晚上与销售业务员们喝得酩酊大醉，销售的兄弟们知道夏楠是地道的北京人，于是操着浓厚的南方口音伸出大拇指对夏楠说：“夏总，爷门(们)!”。

　　从此之后，公司的各项人力资源政策，包括奖励和处罚，在这些一线营业所执行得格外顺畅，销售业务部门对人力资源极其支持，业务对接、落实政策、执行处分等变得非常顺利。“那时候我意识到人力资源是可以推动业务发展的，不是只在后台发各种文件、制定规则。H R 跟业务对接，不仅要懂业务，还要和业务的弟兄们捆绑在一起。”这次经历颠覆了夏楠对H R 的看法。

　　在中粮，夏楠设计了中国粮油控股有限公司的人才发展体系，包括人才发展会、能力素质模型、人才地图等;承接了集团人才规划编写的项目，从战略层面反推人力资源应该如何制定发展计划。

　　事实上，夏楠属于半路出家的H R ，大学毕业后她在高校任教。在这段期间，夏楠锻炼了表达能力，“能把自己看得懂的东西迅速理清，再传授给别人。”至今想起初入职场的那段经历，夏楠觉得对一生都有益处。

　　真正开始接触人力资源是在1 9 9 3 年，夏楠来到一家央企担任总经理秘书一职，不到一年时间，被分配去组建人力资源部门，从0 到1 地搭建人力资源平台。借助这个契机，夏楠做了人力资源的各个模块，招聘、建立人力资源管理系统、培训、绩效、组织发展等一步步完善。

　　在国企历练1 0 年，除了专业知识体系的建立，夏楠总结出一个感悟和一个原则。国企中人际关系复杂，对性格直爽的夏楠来说，相当于修了一门社交课，“性格直爽是很好的，但要学会照顾别人的感受。”

　　从那时候起，夏楠为自己设定了一个职场原则：所有背着一个人讲的话，一定可以在这个人面前当着面再说一遍。她认为：刀子嘴豆腐心不是对一个人的夸奖，而是对一个人的不认可，因为刀子嘴一定是伤人的。既然有豆腐心，就要通过正念、正途去与人交流和交心，这样才能得到对方的理解和认可。

　　2 0 0 3 年离开国企后，夏楠加入一家生命科技公司，具有鲜明的港资企业风格，注重工作效率、结果和成本，办事务实，任何事情都要求可执行性和快速推进。

　　在这段时间夏楠几乎是连轴转地忙，没有休息时间。

　　这家公司推行的“首问负责制”令夏楠印象深刻，被询问的人员为首问责任人，要对被问到的问题负责到底，即使不是自己职责范围内的事情，也要找到相关负责人或者解决方式。

　　过去的经验已经融会贯通在夏楠的工作中。在2 0 多年的职业生涯，夏楠遇到了无数意料之中和预想不到的变革。

　　面对这样一个充满变革和变化的时代，夏楠深深感悟到，在复杂的环境和变化中，要接受变革、拥抱变革、主动变革。学会在巨大的变化中，从不确定性中找到确定性;在复杂的环境中，从变化中找到稳定性;在激烈的竞争中，从创新中找到可复制性。

　　一个基业长青的企业，一定要轮回往复地终身成长;一个拥有持续影响力的管理者，就要有敢于面对变革、乐于拥抱变革的能力。

　　终身学习、终身成长，是夏楠对自己定下的职业发展规划，在经历了一系列的变革之后，夏楠和她的团队收获了发展的愿景，每一天每一年都在进步和成长。

　　夏楠相信，在这样的不断成长中，不仅能够复制之前的成功，还能够让未来的每一天都过得更好。