作为全球轮胎科技的领导者，米其林集团已经有100多年的历史，追根溯源，每个百年企业都有着它能够屹立不倒的不同于其他企业的特色，但万变不离其宗，所有伟大的企业似乎都有一个共同的特色，那就是人才永远是企业最珍贵的财富。

　　在米其林，人力资源有个不同于其他企业的名称，叫做S ervice P ersonnel，也就是为员工提供服务的部门。米其林把员工看作最珍贵的财富，它相信只要员工能够有一个合适的环境和必要的资源，每个人都会在企业当中得到成长，并且最大限度地发挥自己的潜力，成就自我。

　　自2 0 0 2 年开始，米其林便开始制定以“五个尊重”：尊重客户、尊重员工、尊重股东、尊重环境、尊重事实为内容的《米其林绩效与责任宪章》，并在2012年引进了公司六大核心战略目标，其中之一便是“致力于员工福祉和发展的承诺”。米其林把员工个人的发展、成长和投入，看作是米其林投入的重点和业绩成长的一个源泉。

　　从米其林中国轿车及轻卡轮胎替换市场部市场运营经理到米其林中国必比登挑战赛项目经理，再到现在的米其林中国区人事部招聘与职业发展总监，张海英在米其林的成长历程，也印证了米其林别具特色的人才价值观。

　　“米其林进入中国已经有27年的时间，从刚刚开始一点一滴地做到今天，成为轮胎行业、市场上的领导品牌。所有业绩的成长，和我们今天能有的成绩，全部离不开我们敬业、专业和智慧的卓越人才。企业对员工的关爱和专业的职业生涯规划，有效增进了双方之间的信任，让员工和公司共同成长。同时在业界形成的良好口碑，也能为公司吸引来更多的优秀力量，是一个很好的良性循环。”

　　在米其林，对于人才的选拔主要从三个层面出发，首先要符合人才招聘的基本标准，其次根据企业战略去寻找相应的人才，制定合理的招聘计划，最后就是学会使用移动互联网时代先进的招聘工具，储备自己的人才库。

　　张海英介绍，企业对于人才招聘的基本标准，有三个方面是非常重要的：

　　第一，员工的个人价值观和米其林的文化是否能够相融合，这是最重要的优先级;

　　第二，所招聘的员工能否胜任岗位的要求;

　　第三，员工在公司除了现有岗位之外，是否能够有进一步发展的潜力。

　　第二个层面，也是米其林的招聘团队和职业发展经理非常重视的一个重点，那就是人事部门如何能够更好地为业务部门储备战略性的人才，这样的思想会渗透到员工日常的工作当中去。

　　在米其林，职业发展经理和业务部门会走得非常近，他们会深入到业务部门去了解未来三到五年，公司需要什么样的人才，在什么样的部门、哪些岗位上，有长远的战略规划。而且，这个战略规划是滚动性的，每一年都会做未来三到五年的计划，通过这样的计划来判定在大方向的战略上企业需要哪些人才的储备。

　　由于互联网的快速发展，有一个新的挑战摆在人事部门面前，那就是如何运用数字化工具，使得社交软件能够作为工具服务于人事部门，更快、更广地找到公司需要的人才。“这也是今年的一个新的尝试：我们的招聘团队，还有职业发展经理，开始尝试运用Linked In这个工具，来建立我们自己的人才库。”张海英介绍，企业希望通过人才库的建立，使得企业的职业发展经理能够长期通过这个人才库，为企业储备人才，输送新鲜血液。

　　正如上文提到的，每一个伟大的企业在人才培养方面都有自己独特的体系，因为人才永远是支撑企业发展的基石。

　　张海英从五个方面剖析了米其林独特的人才培养体系。第一，就是米其林独有的职业发展经理，这个职位的存在是为了让员工在米其林找到自己整个职业生涯的发展方向，使得员工的能力能够在企业内部得到不断地提升，看到自己的才华和所能发挥的空间，最终和企业一起成长。

　　米其林把这个过程中员工、直线经理、职业发展经理这样一个特殊的结构称为职业发展的黄金三角。张海英认为在这个三角理念中，一个员工在一个企业的发展，离不开这三个人共同承担责任。“不可能说这个责任单独是职业发展经理的，也不可能单独是直线经理的，也不可能单独是员工的，它一定是我们这三方面共同协作保持这样一个稳定的、健康的关系，最终得以完成员工在企业的发展。”

　　三者之间的关系米其林将其界定为短期关系、中期关系和长期关系，员工通过学习、工作，完成个人的目标和部门的目标，直线经理对员工的业绩进行考评和年度的审查，这是一个短期的关系。同时，经理和职业发展经理共同规划员工在企业的长期发展，属于中期关系。而员工和职业发展经理之间，因为职业发展经理为员工规划在米其林的发展，不仅只针对现有的工作，也可能包括员工在米其林的下一个岗位，所以称之为长期关系。

　　职业发展经理这一特别的职位在米其林中国区有2 0 位，覆盖到整个米其林中国区的员工。也就是说，企业的每一个员工都有自己的职业发展经理。在全球，共有400位职业发展经理，管理着米其林全球将近1 0 万名员工在企业内部的发展。

　　这些职业发展经理，并非通过外部招聘，而是通过内部层层选拔。张海英举例道，负责销售和市场部门的职业发展经理，企业会从销售和市场团队来选拔。这些人通常在自己的领域上，业绩表现非常出色，并在公司服务了十年左右，他们非常了解业务、也非常了解在这个专业领域的员工，这样才能最终得到员工的尊重和信任。除了金三角架构，米其林也根据员工所承担的不同等级的工作职责和范围，在不同的地点，针对不同的工作环境组织了一些针对新员工的融入项目和课程，帮助新员工更好地了解和融入米其林。

　　关于融入的项目中，有一个很有特色的名为“伙伴制度”的项目。伙伴制度规定任何被招聘到公司的员工，进入公司会由职业发展经理为其指定伙伴。“这是在米其林非常有意思的一件事情，也就是说这个伙伴有来自于同一部门的，也有来自其他部门的。主要的目的是在同一个部门的伙伴会帮助员工更好地了解本部门和他即将进入岗位的工作流程和内容。其他部门的伙伴，主要从企业文化的角度，或者是从N et W orking 的角度，帮忙新员工认识其他更多部门的员工，增进他们彼此的交流，也让员工更多的了解米其林的世界。”张海英解释道。

　　其次，带教师傅的项目则大部分发生在米其林的工厂，主要帮助员工在新的岗位上，更快地掌握特殊的技能。除此之外，由公司资深的经理来担任的导师项目则是为了帮助员工长期在米其林发展，给员工软技能方面的指导。

　　在这些制度执行的三到五年的时间中，张海英所在的部门也收到了直接的效果，在米其林渡过试用期员工的比例相较于其他企业非常高，同时真正在试用期离开米其林的员工，几乎没有由于 文 化 的 融 入 而 离 开 的 。 对 于 新 加 入 米 其 林6~ 12个月的新员工，米其林也会每三个月做一次滚动调研，了解员工对于融入项目的反馈，以保证部门能有持续改善的行动计划。

　　米其林内部有一支非常专业的学习与发展团队，为在职的各种级别、各种岗位上的员工打造了一个学习管理平台，提供完善的培训服务，满足员工多样化、个性化的需求。张海英介绍，目前米其林中国差不多有105名全职培训师，全职负责员工培训，1200名带教师傅和一整套培训体系，能够确保每个员工每年接受1 2 天左右的培训。

　　在员工发展方面，米其林长期以来比较鼓励内部的轮岗机制，使得人才可以在不同部门、不同地区、不同国家、不同专业之间，不断地流动和转换，最大限度地发挥员工的潜力和价值。

　　2 0 1 6 年以来，米其林还推出了比较透明化的内部岗位招聘“毛遂自荐”项目。“我知道在很多公司，这已经不是什么创新，但是在米其林来讲，除了职业发展经理的职位之外，我们希望让员工充分参与到这个内部职业发展的决定当中来，真正做到我的未来我做主。”张海英表示。关于“毛遂自荐”项目，企业会在网站上，每周定期公开岗位空缺信息，面向内部和外部招聘，如果员工认为自己有能力胜任，可以和其职业发展经理共同讨论，分析利弊，最后付诸行动。

　　从2 0 1 5 年开始，米其林还上线了授权活力项目，项目的核心在于企业的经理能够最大度地授权一线的员工，给予其工作自主权，使之能够在自己的能力范围之内，更快、更好地做业务决定。张海英希望企业能够通过这个项目本身，提升员工工作的主动性、责任感，在这个过程当中，能力得到不断地提升。

　　目前中国的经济进入了高速平稳增长的阶段，整个宏观经济面临新的挑战。在宏观经济的背景下，所有的企业都面临着如何实现可持续增长的挑战。具有如此完善的员工选用、培训和发展的体系，米其林势必要成为一个走得更长远的企业，未来，它又有着怎样的人才发展规划呢?张海英表达了自己的看法：“无论公司处在什么样的环境之下，我们都应该本着尊重员工这样的企业价值观，不断地以开放的视角、开放的心态，不断地创新、发展、留人，使米其林公司在不同的发展v阶段，都能够有持续不断的开拓性的人才来支持公司持续的业务增长。使我们的员工，在这个公司快乐地成长，最大限度地成就我们自己。”

　　2020年，米其林为自己设置了六大目标：

　　第一，企业希望成为产品性能的领导者，无论是轮胎本身还是服务的解决方案。

　　第二，运营责任的领导者。

　　第三，不断地致力于员工的福祉，并且兑现员工发展的承诺。

　　第四，与当地社区和谐共处。

　　第五，创造可持续的财务业绩。

　　第六，倡导可持续移动性的解决方案。张海英说：“米其林的使命是超越轮胎本身，为人类货物的可持续移动做出贡献。我们所有的业务活动，都是围绕着这一使命而开展。我们希望通过对人员的投入，能够不断为公司注入新的活力和动力。把米其林打造成为全球最有创新能力、最负责任的、卓越的公司之一。”