福建盼盼食品集团(下称“盼盼”)前身是福建省晋江福源食品有限公司，主要售卖福建特产桂圆干、瓜子等产品，商品销往北方地区。福建盼盼食品集团创始人蔡金垵1 6 岁高中毕业，便以此生意谋生，以家族式小作坊的模式经营着公司。

　　转折发生在1 9 9 0 年，蔡金垵凭借敏锐的商业嗅觉，选中1990年亚运会中五个吉祥物“盼盼”，并立即进行全品类注册，在1996年成立了福建盼盼食品集团。

　　此后，盼盼走上了扩充产品线的道路。福建盼盼食品集团总裁助理李培生向《第一资源》介绍，品牌成立初期主要生产膨化食品，例如虾条和小馒头;2004年盼盼开发了一些带有生活特性的产品，糖果、铜锣烧;明星产品法式小面包是在2006年开始生产，这也意味着盼盼开始涉足烘焙产品。如今，盼盼已经建立烘焙、膨化食品、健康饮品三大产品体系。

　　扩充产品线的策略直接刺激了盼盼销售额的飞速提升。在2000年以前，盼盼的产值还不到1亿元，到2004年，产值超过3亿，此后几乎每过2年，盼盼均实现产值翻番，在2015年创下了70多亿元的佳绩。在1 5 年的时间里，盼盼的产值提升了7 0 几倍。2 0 1 5 年年会上，盼盼确立了“3 年内破百亿，5 年内破双百”的战略目标，剑指食品休闲和饮料品类。

　　在产能扩大、产品丰富的同时，盼盼几经调整组织架构、引进外部人才。2009年盼盼开始实行集团化管控，李培生出任公司人力资源总监一职，协助董事长进行了一系列变革。他把管理团队职业化的变革比作凤凰涅槃，“(管理团队)哺养的过程很痛苦。”

　　和晋江多数以小作坊起家的企业类似，盼盼原有的管理团队职业化程度比较低，大部分管理人员是靠经验经营公司，没有学过系统的企业管理知识。因此，盼盼面临的首要问题是如何提高这支队伍的职业化水平，但既要引进受过职业化培训的人才，又要保留“老前辈”，融合这两类截然不同的群体并不简单。盼盼着力提升人才培养方式和吸引人才的软硬件方面。为提高创业期管理人员的管理水平，盼盼和中国民大学、江南大学等高等院校合作，聘请知名教授培训人力资源管理、企业管理和食品工程等专业性的内容。

　　除了加强理论学习，盼盼还组织管理人员与中国食品协会和糖制品协会交流，鼓励管理人员考取食品制造方面的各类资格证。管理人员通过理论和经验结合的方式提升素质，以适应现代企业管理。

　　盼盼从2 0 0 8 年开始大量外招，并对如何吸引外部职业经理人颇费苦心。彼时金融危机影响了很多企业，而晋江当地的民营企业受到的影响比较小，盼盼便前往长三角珠三角渤海湾地区，进行现场或者预约式的招聘，引进一些受过外资大企业专业培训的人才。为吸引人才，盼盼不吝开出一些优厚的条件，报销候选人的来往飞机票和住宿费、为耽误工时的候选人提供每日500元的补贴等。

　　沉淀了十几年，2 0 0 8 年盼盼在全国已经布局了接近2 0 个分公司，这为公司员工换城市工作提供了很大的便利。李培生指出：“有些员工离开家乡去沿海地区工作，但家里上有老下有小，有时候需要回到家乡发展，一般愿意选择有品牌影响力、重视人才的公司。盼盼拥有这么多分公司是有优势的。”盼盼的“倦鸟归巢”项目为招聘人才项目大大加分。

　　此外，晋江当地政府提供的人才政策也有助于吸引外部人才，进入盼盼工作的员工可享受子女教育就学方面的优待和人才补贴等待遇。通过一系列政策和举措，盼盼的招聘策略小有名气，并且初具成效，全国各个分公司基本都吸引了一批关键岗位的人才。

　　人才是第一资源。盼盼除了通过多种方式招聘人才之外，也通过多次变革完善人才管理架构。2010年盼盼请进管理咨询公司韬睿惠悦，进行内控、考核体系等组织架构展开变革，按照职能划分了7个职能中心，这些职能中心负责人全部职业经理人化。原来那批管理人员发挥他们的既有优势，负责土豆、玉米等原材料种植、产品加工、修建工厂、改造车间、采购、搬运和仓库管理等方面的工作。

　　多管齐下，盼盼经历了人员大换血和集团化管控，打造了一支专业化的队伍。这几年盼盼的业绩平均每年增长100% 。

　　操盘了系列变革的李培生认为，企业内部调整是很自然的过程。当企业发展到一定程度，老板会重新审视企业内部的问题，诸如品牌的延伸度、产品是否贴近市场、消费者的需求等问题。

　　而人才是决定企业高度的关键因素，原来是依赖经验推动公司发展，但影响力有限;原来公司借助 行业“风口”快速发展，现在必须要靠管理、人才的理念、机制的创新推动企业发展。2015年10月，盼盼启动了第二轮大变革，从战略思维的层面进行调整改善，控制好企业的大走向。盼盼从外部聘请经验丰富的专家协助管理层解决各种管理问题，成立营销变革委员会、绩效变革委员会、运营变革委员会。

　　加强团队实力是修炼内功，愈加复杂的外部环境对企业提出了更高的要求。“过去企业创办起来后，做强做大是企业家的事，而现在是全体盼盼员工的事。”李培生一语中的。

　　盼盼遇到的新困难是，如何留住真正有担当、敢承担风险、对企业忠诚的人才，让他们发挥更大的贡献。这需要企业内部采取创新、颠覆式的方式激励关键人才。而这也是整个闽南企业正在思考的问题。

　　传统产业往前发展，在进行机制创新的同时，改变原来自我满足的状态，整合产业链，调动一切资源将企业调整到最佳状态。建立企业发展的生态圈包括人才、机制和产业链资源等。“过去闽南人通过自己的思想带动一帮人，现在不同，企业需要打破边界，进行联盟。”李培生认为变革势在必行。