作为国美电器的人力资源总监，王晓红已经在这个岗位上坚守了1 4 年。她觉得国美之所以能一直走在行业的前沿，和企业进攻性的战略不可分离。“在企业不断突破创新的情况下，任何新事物想要落地，组织人员首当其冲，我们人力资源管理一定是冲在最前面的，当然，这也能够体现出一个企业对H R 团队的重视程度。”

　　从人力资源团队的初创到深耕细作再到逐渐成熟，国美电器对人力资源各方面都越来越重视。王晓红觉得，不管企业经历怎样的重大变革，人才配置都是基石。“因为支撑一个企业能够走下去的基石是团队，不管我们经历什么大的变革，最重要的是我们团队共同的价值观体系没有变，基本运营没有散，团队建设就不会垮。”尤其在经历了很多内部以及外部重大变革后，王晓红回过头来看，更认同这样的理论。

　　“事实上，不管在什么行业，一个真正能够长久的企业，H R 的作用一定是非常核心的。”这样的核心首先体现在企业一定是围绕战略来布置人力资源管理。“我们需要符合企业行情，其次更能推动企业发展。”众所周知，国美以电器起家，是一个劳动密集型的产业，人员最多，管理最复杂。国美的快速且稳定的发展和健全的人力资源管理体制一定是分不开的，在这方面，国美有能力并且已经打造出最适合自己企业的团队，不断促进企业的发展。

　　国美的管理者始终认为人才的储备和培养是增强企业核心竞争力、支撑企业快速成长的必要条件，人才队伍的建设必须超前于企业事业的发展。

　　蜂巢式变革自主权下放更好地满足用户需求

　　不同于其他传统企业的金字塔运营管理，国美2015年提出的“蜂巢式变革”致力于打造出一个倒金字塔的管理模式。

　　王晓红介绍，金字塔职能管控模式是一种强管控模式，它体现出很强的运营管理优势，一个企业通过管理上的优化实现成本优化，这是企业的核心竞争力所在。但是，随着行业的变化，尤其是互联网的强大冲击，客户需求更加多样性，为了满足客户的个性化需求，企业在服务方面则更加重视，这就需要企业的人力资源团队做出很快的应对措施。

　　于是，蜂巢式变革应运而生。在2 0 1 5 年的 战 略 描 述 中 ， 国 美 提 出 了 “ 人 人 都 是C E O ，快速行动，协作创新”的模式。“要推动新业务组织建设和人才引进，推行小团队孵化项目，实现组织蜂巢效应。”显然，这才是国美“蜂巢式变革”的精髓。

　　“蜂巢式变革”的特点是：跨组织，它不一定是一个独立的法人实体，而是为了特定目标或项目形成的联盟;相对统一，蜂巢组织不是一成不变的，当市场需求或组织目标发生变化时立即变化;分享性，它改变了传统等级分明的金字塔结构，允许信息横向传递与交流，使信息利用更为充分及时。

　　“蜂巢式变革的本质就是降低管理层级，使之更加扁平化，这样每个门店就是一个个独立的小单元，能够自主经营。更多的经营权下放，经营一线的人员就有更多的自主权，能自主选择多样化的经营模式，也就能更好地满足客户需求。”

　　王晓红介绍，这种倒三角模式，其实就是管理人员为一线人员服务，并且支撑一线人员更好地为客户服务。“这种模式势必对一线员工提出更高的要求，在招聘环节我们也会更加严谨。”

　　改变思维模式应对互联网冲击

　　除了应对企业内部的各种变化，来自外部大环境的变革对企业人力资源管理团队的考验更为严酷。近几年，互联网迅速崛起，传统零售行业受到了前所未有的冲击。

　　“对于大企业来说，经历风雨锤炼，是一定要经历重生这个阶段的，很多世界百强企业，比如诺基亚，真的是一朝一夕就没了。大公司应对行业的变化，不破不立，需要不断寻求变化和突破。”

　　而互联网就是传统企业面临的最大的一次冲击，王晓红认为，来自互联网的冲击对人力资源管理最大的考验就是，团队需要适应新兴行业带来的差异。“虽然行业不同，但你还必须把这两个不同的行业放在一个框架里面，求同存异，继而推动企业的发展。”她觉得这个求同存异的过程一定不能脱离整个公司的基本价值观，如果各自为政，脱离正轨，公司就散了。

　　互联网给企业带来了颠覆性的冲击，业务转型、人员调配，尤其是价值观上的冲击，使人们在意识层面上发生了很大的变革，团队管理层需要承认不同行业的不同风格，还要从思想上接纳这样的风格，又能把他们串在一起，这是对人力资源最大的考验，也是对王晓红最大的考验。

　　国美电器传统零售行业管理层的年龄基本是在3 5 岁左右，而互联网行业经理级别的平均年龄也就只有2 7 左右，是很年轻的一个群体。“就比如，我们买机票更多的会考虑价格，但是现在的年轻人会更多的看评价，其次才会看价格，很显然，他们已经不存在对温饱问题的考虑，这就是一个很典型的例子，是两代人的差异所在。”

　　国美的互联网员工，在另一个楼层办公，不管从办公室的装修风格上、还是平常的穿着上，都和传统零售行业有着很大的差别。“办事风格、穿着可以有差异，所有的操作手法都可以有差异，但是，唯一不变的就是公司最核心的价值观，对工作的责任心、投入程度，对企业的忠诚度，这些用人以及评价的标准上，最基本和底层的东西我们是要守住的，这是支持一个企业走下去的灵魂所在。”

　　“坦率来讲，互联网就是年轻人的一个群体，他的管理风格、价值观、思维模式都有很大的差异，我们在接纳他们的时候首先要认同他们的想法，要学会站在他们的角度，让他们更好的融入我们的企业。”

　　认同他们的想法，首先就要承认行业差距不容回避，从薪资水平到处理事情的方法，到激励方式都会以年轻人更喜欢的风格来设定。“传统行业评价的标准是利润，那么互联网就是看用户数，IT的话就是看你项目开发的周期能不能满足我们的需要。不同公司不同行业会有差异，但是高层会有一个大的框架，所有人都 会 在 框 架 之 内 ， 这 就 是 我 所 说 的 求 同 存异。”王晓红说。

　　不管是传统还是互联网时代，线上线下，都只是一个窗口而已，在王晓红看来，零售行业是不可能消亡的，只是行业场景的变化而已，企业要考虑的就是怎么用更好的商品和服务去满足客户更加多样化的需求，宗旨都是为了让客户有更好的购物体验。

　　了解需求接纳并购企业

　　谈到如何在人力资源层面处理国美和并购企业的关系，王晓红觉得，首先，H R 要明白企业要的是什么。多年来，国美经历过多次并购，在2 0 0 5年到2007年，当时的家电连锁业进入兼并重组期，巨头之间硝烟弥漫，继国美收购永乐电器之后，2007年12月，国美收购大中。多次并购重组，对王晓红和整个人力资源团队来说都是很大的挑战。

　　在并购之初，要想清楚企业是要市场占有率还是品牌效益，核心技术还是核心人才，这样才能在并购过程中产生冲突时有所取舍。因为站在各自需求的角度上，各个职能部门的想法和老板的想法是不一样的。比如人力资源部门肯定认为人才第一，会不惜一切代价要留住核心人才。但实际在公司取舍的时候，往往就要综合考虑政策、成本等方面的因素，考虑整体的平衡。

　　如果企业想保留的是核心团队，那就涉及到深度整合，这就需要企业的H R 了解被收购企业员工的需求，做到合理安置，直接对接，尽量满足员工合理的需求，让员工能够开心的继续工作，如果员工实在不接受，我们也不会过于勉强。”

　　她觉得，现阶段人们的想法已经不同于往常，只要能继续工作，大家就都能够接受现有的工作安排。

　　六大板块协同共进

　　王晓红在国美的数年间，经历了一次次来自内部和外部的冲击，她称之为国美的一个 个 窗 口 期 ， 零 售 行 业 是 在 2 0 0 2 - 2 0 0 5年，这段时间零售行业迅速发展;现今，又是互联网行业的窗口期，互联网行业的各个细分领域基本都已成型。“顺势而为，你就一定可以起来，逆势而为就一定是不被大家看好的。”

　　如今，国美的业务共分为六大板块，包括线下零售、互联网、智能家居/家电、 智能手机、金融投资、地产，国美将通过打通各业务板块，实现六大业务板块联动，通过各板块联动，提高各板块协作能力，打造互联网+时代的国美生态圈。

　　六大板块基本分属不同行业，正如王晓红提到的“求同存异”。一个企业的价值观不变，再多的行业也最终会融合成一个大集体。“六大产业共进的概念提出后，不仅仅是人力资源管理模式不同，各个业务的管理模式都发生了很大的变化。”

　　“我们要打造一个人才生态圈，现在我们还是一根根小树苗，还需要补充很多养分，有效的人从哪里找，如何发挥人才应有的价值，达到人才价值最大化，都是我们之后要解决的问题。我们人力资源团队依然会做好定位，作为国美成长的基石，不断适应企业的变革和发展，推动企业不断前进。”

　　大企业意味更多机会

　　被问到年轻人的职业路径选择，王晓红建议，年轻人还是应该先在大企业接受培养和锻炼。她认为，不管从能力的培养上，还是从长远发展来看，大公司一定是优于初创公司的。

　　“创业公司容易起来，但是倒下的概率也很大，不管是职业经理人还是职场新人，应该都不会愿意让自己三天打渔、两天晒网。大企业更稳健，资源配比更全面，对应的，就有更多的机会，你虽然不会一夜暴富，但也不会突然倒下。你能够得到的培养和见识是初创公司给与不了的。”王晓红思考着说道。

　　眼界和起点能够决定一个人终生的职业发展，这之后再去自主的做各种选择，就更能从宏观的方面来看待自己的事业。

　　“也是因为平台足够大，行业类别多，你就有足够的机会，只要你有能力，就可以更好的发挥。对于现在市场经济的寒冬，这是很好的机会。”王晓红说。

　　她 回 忆 ， 自 己 当 初 在 做 职 业 选 择 的 时候，想到的更多的就是自己应该去看更精彩的世界，而不是就在检察院停留一辈子。虽然已经在国美工作了14年，但对她来说，国美的工作依然有很大的挑战，“根据需求、规范管理，应对新业务，完成人员招募和团队文化的渗透⋯⋯”