没有永远的对手，只有永恒的利益。这是2015年并购潮的最佳写照。2015年发生的几起门当户对的并购案，让对手变成情人。滴滴快的、58同城赶集网、去哪儿携程和美团大众点评网的合并，掀起并购的高潮。并购潮排山倒海般地袭来。

　　人才决定企业的未来，成也萧何败也萧何。在企业并购中，财务、法律问题至关重要，人力资源问题更是处处暗礁，决定并购效果。

　　殊途同归

　　2月26日，58同城在其发布的2015年第四季度的财报中披露，原赶集网创始人、董事长兼C E O 杨浩涌已经辞去5 8 同城董事会联席董事长及董事职位。

　　至此，58同城C E O 姚劲波与杨浩涌结束了7个月的联席关系，杨浩涌出任瓜子二手车C E O ，58同城与赶集网的并购案暂时告一段落。姚劲波独自领导着2.5万名员工奋战。

　　不仅赶集网的创始人“出局”，2015年上演的各大并购案也都出现了类似的一幕。滴滴快的合并，快的创始人吕传伟隐退;去哪儿携程联姻，去哪儿创始人庄辰超出走;美团大众点评牵手，大众点评创始人张涛卸任管理岗⋯⋯

　　对于联合C E O ，姚劲波的感触是，“以后再有这种合并的公司，最好不要采用联席制度。”他道出了许多人的心声。

　　大部分并购案中的联席C E O 模式只是并购方的权宜之计，公司之间的文化、经营模式和理念差异为双方的融合增添了难度。

　　在合并的初期，为了避免新公司动荡，实权和话语权仍旧掌握在并购方的手里。尤其是被资本操控的并购，被并购方犹如失去话语权的提线木偶。

　　2016年1月4日，曾经想做“最后一个退休的在线旅游企业C E O ”的庄辰超宣告谢幕。而在此前数次并购谈判中，庄辰超坚决反对。最终，去哪儿和携程背后的大股东百度进行撮合，促成了这桩并购。庄辰超在内部信中透露出无奈，“发生在去年10月底的交易，并非管理层无数次推演的场景中的最优解，也不是次优解。”

　　亿欧网针对离职高管去向的调研结果显示，创业、跳槽、投资、深造、修养、出国、回老家等是他们主要的选择。

　　携程人力资源副总裁施琦认为，互联网公司业界的创业者，具有很强的互联网创业基因，例如创新、拼搏、不达目的不罢休等的性格特征。这些基因促使他们创业，挖掘用户需求和市场商机，创立新的商业模式。但同时也会在企业被并购之后，继续寻找新的方向。

　　公司合并后，创始人离去是人员动荡的一个方面，高度重合的业务也伴随着重合的职能部门和高管职位，引起大范围的人员变动。合并出现高管职位的重合，往往会导致冗员。58同城方面告诉《第一资源》，58同城和赶集网刚合并后，离开的副总裁以上级别的人占公司的10% 比例。58同城坦言：“对于已经形成规模的业务来说，同一业务的企业合并往往会带来较大的管理风险，关键在于如何让两个团队的业务和文化更好地融合在一起。”

　　施琦分析，通常情况下，企业高管离职受职业发展平台和空间、个人影响力、组织战略(价值观)和文化氛围影响。“企业合并以后，势必要对并购后的公司业务做一些组织结构方面的调整，这就会对一些高管的职能和发展平台产生影响。对于被并购的企业来说，企业文化的适应性也会有一定的影响。高管个人的价值观与组织战略发生分歧同样会导致离开。”

　　企业合并后高层离去是管理问题的冰山一角，对于并购方而言，由并购衍生出的连锁问题同样棘手。

　　公司并购整合的目的都是相似的。美世中国并购咨询业务负责人冯元石指出，有些企业为了追求两个公司合并后的协同效应，促进收入的增长;有些企业意在通过扩大企业规模，节约成本，从而获得更多的利润。

　　行业领军企业之间的合并、兼并、收购等对于强化企业原有的优势、实现优势互补、缓解资金压力、完善业务结构与组织架构，有非常重要的作用。在人力资源整合方面，企业会通过一系列方法和措施，重新组合和调整人力资源体系和队伍，建立统一的人力资源政策和制度，形成统一的企业文化和价值观，从而引导来自不同企业的组织成员形成合力，以达成组织的战略目标。

　　从2015年以来，国内发生的几起大并购案来看，均是行业老大和老二的联姻。携程创始人梁建章曾表示：“企业的并购是资本不愿意烧钱的结果，也是行业应该走向成熟的转折点，通过并购企业能够更理性地在行业中运营。”去哪儿2015年净亏损73.427亿元人民币。

　　这些“去对手化”式的并购整合可以帮助企业巩固市场地位，扩大市场份额，没有多元化扩张的烦恼。但高度重合的业务也伴随着重合的职能部门和高管职位。

　　但中国的很多企业都忽略了人力资源方面的事先规划，侧重于资本层面的整合。事实上，在并购前后的每一个节点，收购方都有不同的阶段性目标。

　　冯元石表示，在决定是否收购前，收购方主要进行尽职调查，了解被收购方的财务、法律情况，了解公司的体系、人员等人力资源项目，决定收购价格，为之后的并购整合做准备。施琦提到，企业在并购前有时会根据并购战略的要求，做一些组织架构调整和人才管理的预案，例如，竞争同质化的组织结构调整，关键人才的保留计划等。

　　并购消息公布之后，媒体、公众的目光聚焦在合并的两家公司，公司员工也在关注并购后的一系列动作，“这一段时间最容易滋生和传播谣言，这对于企业双方都非常不利。”施琦建议，“保持并购公司双方员工的信息通畅和组织沟通，公司官方做好沟通工作，避免谣言和小道消息的传播。”

　　“从宣布收购到交割阶段 ， 是整合的最佳时间。加快整合进程有利于快速实现协同效应。”冯 元 石 指 出 。 在 宣 布 并 购 时 ， 通 常 会 出 现“1+ 1< 2”的效果。由于员工面临未来极大的不确定性，人心惶惶，影响工作效率。不过，如果及时整合，这种现象持续的时间将缩短。但中国很多企业的处理方式过于简单粗暴，没有事先做好准备安顿好员工。

　　并购完成后，公司将依照前期制定的计划进行落实和调整。如果并购前和并购中的两个阶段的工作完成得比较顺利，那么并购后的工作则相对平缓，最主要的就是应对并购所产生的员工波动，包括情绪波动和离职波动。

　　5 8 同城认为，最关键的环节在于企业并购后，如何进行及时有效的战略、财务、人员和文化整合，这不仅关系到并购战略的贯彻和执行，也关系到并购双方未来业务顺利发展。在并购之后，除了业务有重叠的部分之外，还有互补的业务出现，员工的人数则在短时间内增加。

　　施琦表示，面对员工规模壮大后的团队，企业应该在新的战略指引下，配合业务单位对组织结构进行优化和调整。另外，根据并购后新业务规划，对员工进行妥善合理和有效的配置。在并购后的企业内部形成流动规范有序、配置科学优化的内部人才市场，并实行优胜劣汰。同时面临的挑战是，员工规模扩大，导致薪酬福利等相关人力资源费用的增加，如何合理有效地控制人力资源成本是一大难题。

　　被收购方顺利交割之后，收购方将根据购买协议进行整合。不同公司整合的效率不同。从去年并购案例来看，滴滴快的耗费6个月时间整合内部组织，58赶集利用4个月时间，美团点评花了1个月的时间整合新公司。业内人士表示，企业并购整合的时间一般为1- 2个季度。

　　并购形式各异，不论是蛇吞象、大鱼吃小鱼式，或者是实力相当的企业间的并购，人才管理的本质问题都一样：科学合理地配置关键人才，对并购以后的业务起到支持和推动的作用。对企业而言，最大的挑战是业务和市场的整合，获得1+ 1≥2，避免1+ 1< 2的结果。

　　为此，在并购过程中，企业为保证团队员工稳定和谐，通常会打组合拳。从关键人才的管理，员工的沟通等方面来稳定团队;实施培训策略，组织人员优化培训，组织文化培训等;通过明确并购后的企业发展前景、股权激励等手段激励员工。

　　“企”无人则“止”

　　随着经济的下行和各行业趋向成熟，并购将在各行业刮起一股飓风。

　　华兴资本主席兼首席执行官包凡认为，中国的互联网创业市场，有一个很大的问题是，跑道挺好的，但每个跑道上有好几辆车，或者说至少有两 辆 车 ， 大 家 就 在 里 面 P K 、 死 磕 。 而 这 种 死磕，常常变成烧钱之战。为避免自杀式的竞争，并购崛起的趋势逐渐明显。根据汤森路透数据显示，截止到2 0 1 5 年1 2月21日，中国境内并购总额再创新高，总额升至5688亿美元，同比增长63.7% ，其中第四季度境内并购总额同比增长了56.6% ， 2015 年中国企业参与的境内外并购交易总额高达8060.2亿美元。

　　通过并购应对激烈的市场竞争俨然大受欢迎，但并购失败的例子比比皆是。

　　有数据显示，由于公司文化差异、财务特性和能力匹配等因素掣肘，40% - 80% 的合并没有达到预期目标。

　　德勤全球调查发现，只有不到8% 的受调查人力资源主管认为他们的团队具备应对企业扩张并购的能力，大多数人力资源团队根本无法胜任工作。对于计划实现扩张并购的企业重塑人力资源迫不及待。

　　创业潮过去之后，优胜劣汰，并购潮接踵而至。对于并购方的企业来说，并购带来的直接结果是扩大的市场和业务，这就将会给他们带来更多的发展空间和职业机会。

　　但与此同时，并购为企业带来被并购方的优秀人才的职业竞争。有些并购方甚至裁撤自身的员工以接纳被并购方的员工。

　　对于被并购方的员工来说 ，因为并购缘故被裁撤和优化的可能性会比较高，他们将会面临再次就业的困境。同时，被并购方的优秀和骨干人才将会受到关注和保留，并在很大程度上得到激励，这也是并购带来的机会。

　　在人力资源整合实践中，并购企业更加倾向于使用物质激励、高职位激励等整合手段，忽略了文化整合的作用，整合手段尚显单一，而且事倍功半。

　　即使行业老大老二合并，并不意味着就此稳坐市场的头把交椅。

　　2 0 1 2 年，优酷土豆合并，二者均以U G C 业务起家，且双方日独立用户访问数的重叠率约为30% ，同时两者在业务模式、广告主资源等方面也存在极大重合。

　　但风光的日子并不长久。视频网站黑马爱奇艺P P S 、腾讯视频、乐视等后来居上，抢占市场份额。

　　并购后企业的发展，很大程度上取决于人才发展战略。“‘企’无人则‘止’。”施琦指出，任何企业的发展都离不开员工，离不开优秀的人才。在并购中 ，对于人力资源管理而言，最主要的工作就是如何进行有效的关键和核心人才的保留。

　　链接：并购中人力资源那些事

　　买方需要

　　① 评估领导团队和关键员工的能力

　　运用技能清单和胜任能力评估来衡量遴选能力，以便执行战略、有效地治理、领导员工、推动文化变革以及实现业务目标。

　　② 制定有效的人才保留战略

　　区分关键利益相关方(不限于高管团队)，以便决定适当的离职计划、保留奖励、角色、以及在交易期间和之后的决策制定权力。

　　区分关键利益相关方(不限于高管团队)，以便决定适当的离职计划、保留奖励、角色、以及在交易期间和之后的决策制定权力。

　　③ 制定明确的文化、沟通以及变革管理计划

　　确定中断过程的适当节奏以及程度，并频繁而透明地沟通。

　　④ 评估人力资源服务、交付以及设计需求

　　确保薪酬和福利交付的基础到位，同时正确定位人力资源职能以推动业务结果。

　　⑤ 采用企业或全球视角以便有效地管理福利

　　通过采用全面的全球福利治理策略，避免不必要的成本和合规风险。

　　⑥ 了解所提供薪酬的市场竞争力并利用现有的整体薪酬计划来吸引和保留适当的人才

　　这一整体薪酬包括基本薪酬和总体现金报酬、内部股权、激励衡量指标/目标以及非现金报酬。

　　卖方需要

　　① 识别关键员工并考虑保留计划

　　锁定那些影响关键客户关系或者重要运营举措的员工群体。

　　② 聘用经验丰富的卖方咨询顾问以及解约专家

　　严格的卖方尽职调查方法有助于提高购买价格并加快销售过程。

　　③ 考虑提供一份合理的、定价适当的过渡服务协议

　　这些安排可以缓释声誉风险、覆盖各种成本并实现有序的退出。

　　④ 提供一份明确的人才管理/人员安排计划

　　明确和沟通待售实体的基础设施，决定哪些员工将会留下来以及哪些将会加入新的组织。