“本次《2015 年中国整体报酬实践调研- 市场趋势与创新实践报告》涵盖了中国11 个行业”，美世中国区合伙人、人才信息咨询业务总经理李婀珏女士表示，“整体报酬不是一个新的概念。然而，随着人力资源领域的发展，许多具有前瞻性的公司改变了传统整体报酬的做法，整合薪酬、福利、职业发展和工作平衡四个要素和各种激励资源，关注全面激励，满足员工多样化的需求。现在，员工报酬正面临着重大挑战。随着中国经济增长放缓以及随之带来的更为挑战的业务环境，许多公司控制成本，为了达到利润增长和业务增长的一致性。同时，公司仍然需要吸引、激励并保留核心员工，加上新生代员工的多样化的诉求，公司不得不创新重塑他们的整体报酬战略，在成本控制和员工吸引、激励和保留中寻找平衡，以全面激励和保留关键员工。”

　　李婀珏女士表示：“通过这次报告我们发现，大部分的外企的涨薪幅度逐渐放缓。不少外资企业会考虑重新审视短期激励方案，即审视浮动奖金比例和考核方式来更好地激励员工，激发潜能，创造高绩效。除此以外，由于近两年企业的薪资预算有限，很多公司更关注创新福利和弹性福利，在福利中寻找差异点，并开始考虑把福利的选择权交给员工，满足员工多样化的需求。”

　　面对复杂的市场环境，特别是随着“互联网+”的提出，越来越多的企业对于复合型人才求贤若渴，互联网+ 时代下，企业的用工需求发生了怎样的变化?企业该树立怎样的人才观才能更好地实现人才吸引与保留?整体报酬趋势如何?

　　李婀珏女士表示：互联网+ 背景下，企业对复合型人才的追求日渐强烈。互联网+ 时代下的复合型人才需要既懂业务又掌握网络信息技术，并具备市场营销技能和创新能力型。

　　现在，很多需要在公司处理的工作都可以通过移动办公的方式来完成，对于企业来说会带来工作方式和雇佣方式的改变。原来传统行业更强调团队工作，有对工作地点的要求，而未来会弱化对固定的工作地点要求，更强调灵活办公。我们从报告中发现，2015 年有45% 的参与调研公司允许员工或部分员工在家办公的政策，与2007 年只有16% 的公司相比是一个很大的提升。灵活办公有利于打造灵活的组织，更好地吸引人才。另一个改变也许是雇佣方式的改变。由于互联网带来的时间、空间和信息分享的灵活便利性，将来的趋势可能是企业只雇佣核心员工为全日制员工，同时会雇佣临时、或通过项目制雇佣兼职或第三方派遣员工，根据业务发展需要调整用工灵活性，增强组织弹性，并重点投资核心员工，保持核心员工的持续竞争力。更灵活的用工方式和雇佣方式对企业在人才管理上提出更高的要求，企业更需要加强目标管理，明确职责以及增进即时沟通。美世今年的整体报酬调研主题则是创新政策与最佳实践，我们着眼于搜集企业创新的做法，形成最佳实践案例，反映市场上人才管理的新变化。

　　随着工业4.0 时代的到来，随着用工成本的进一步提高，中国制造类企业正在面临用工荒的难题，当前中国的高技术型蓝领正成为市场上的炙手可热的人才。那么当下蓝领人才目前的整体报酬状况?

　　美世中国区合伙人、人才信息咨询业务咨询总监何健先生分析表示：“2015 年起蓝领工人的需求降低是基于2010 年的持续增长，也就是说企业用工的总需求量已经相当大了。随着蓝领成本的持续提高，速度远超企业的纯利润增长速度，而制造业整体增长趋势的放缓，技术革新和组织劳动的效率是唯一可行的解决方案。机器代替人工是技术革新的一条主干道，但是，相应的资本投入是相当大的。实际上，目前更多制造企业的技术革新在于低成本自动化或半自动化方向较多，仍需一定的劳动力，说机器取代人工为时过早。但是这个趋势对岗位的影响已经在发生，低技术含量的岗位消失速度将非常快。”同时他表示 “工业4.0 对于中国的制造业来讲，4.0 是个概念。中国大部分企业还在3.0 的时代，通过一些IT 的系统进行资源整合，对于还停留在生产管理的阶段一下子跨进4.0 时代，实际上是有很大冲击的。4.0 可能没有来得那么快，目前中国的经济情况，可能3.0 的到来对传统的手工制造的生产线带来一种压力。对于实际上的生产，之前投资的很多资本，包括机器设备，包括一些最基本的厂房建设，它是很难收回原来的成本的。作为制造业的企业并不是愿意马上发生这样的改变”。

　　“任何工业革命的变化不是突然发生的，它是循序渐进的，工业4.0 也是一样的，它在发展的过程当中，它在现阶段社会上真正使用的产品确实越来越多元化了。很多企业也慢慢地朝着这个方向在改变，有一天我相信这是一个水到渠成的概念”。何健表示。

　　今年中国制造业面临诸多的危机，您认为这对中国制造业人才薪酬有怎样的影响?中国南方作为中国制造业重点发展区域，南方制造业面临的人才发展挑战有哪些?随着90 后等应届毕业生全面进入职场，面对这一批新兴群体，许多企业的人力资源管理理念应该如何转变?企业该如何塑造雇主品牌去吸引更多的人才?对于这部分人才企业需要制定何种激励机制?

　　美世中国区合伙人、人才信息咨询业务南方区总监方维慧女士表示：“当前制造业面临的一个比较重要的危机是人工成本持续上升，对于传统制造业，其特点是技术更新的速度赶不上人工成本上升的速度。劳动生产率提升的速度不快，但是人工成本持续提升，到了某个节点时，很多技术含量低、代加工的企业就做不下去了。这些年，制造业低端劳动力的薪酬上升速度较快，这跟用工荒、最低工资的不断上调都有关联。而那些经验足、技能要求高的技工，薪酬相对来说都算是比较高了。在外资制造业，管理人员的薪酬加上蓝领工人的薪酬，平均下来，薪酬成本与不少东南亚国家比起来是高不少的。

　　90 后员工管理难度加大，对于企业的要求就是要更加人性化地进行管理，不再像以前一样是简单粗暴的命令式管理。蓝领90 后用工荒与人口结构也有很大的相关性，本来90 后在人口的供应量上已经减少了，大学招生规模不变的话，那上大学的比例就高了，需要出来找工作、而且是找蓝领工作的90 后，其人口供应量绝对值已经大减，基本上90 后能连续好几年呆在一个工厂工作的是不多的，特别是劳动力密集型的企业。白领90 后应届毕业生，对于在工作中“实现自我价值、好玩”很看重，他们也比较关注在工作时是否有个能说到一起、玩到一起的朋友圈。另外，90 后白领对于工作赚钱自立这方面的想法没有70、80 这么迫切。他们在意的更多是这份工作能否充分发挥自我，因为相对于70、80 后而言，90 后并没有巨大的经济压力。所以工作本身能不能实现90 后的自我价值，能否受到尊重，能否让他们感受到他们认为的工作上的成就感，这是对他们来讲比较重要的。所以雇主要做的是提供好的工作氛围、及时奖励、让90 后能够不断感受到自己应有的成长。”

　　中国作为世界第二大经济体，越来越多海外企业开始进驻中国，跨国企业在管理全球人才流动的过程中是如何制定薪酬战略的，今年的趋势有何变化?同时中国企业逐渐进军海外市场，海外发展也离不开当地劳动力的进一步需求，中国企业该如何增强当地人才吸引与保留力度?

　　美世中国区合伙人、全球人才流动业务中国区总监李桦嵩先生表示：跨国公司在国际派遣人才管理方面体现出五个方面的趋势：

　　第一，从国际派遣类型来看，长期派遣类型的比例更高一些，特别是两到三年派遣期。同时短期派遣的比例也在迅速地增加。而派遣类型的选择基本上要追求三个方面的平衡，分别是公司业务需要，成本管控和员工本人的期望。

　　第二，跨国公司在管理外派人员的最佳实践就是要依照不同的派遣类型选择合适的薪酬管理方法。平衡表法是全球范围内最主流的方法，当然其他的派遣方式也会有相应的方法，比如像每日津贴，净收入转总收入等。

　　第三，跨国企业在外派人才管理过程当中，已经越来越注重本地化。美世今年的调研来看，50%的调研参与企业基本上都实施了，或者在计划实施本地化。从美世今年的调研来看在具体实施本地化时，基本上是具体情况具体分析，包括分析员工本人的可替代性、本人岗位价值、绩效与潜力等。

　　第四，跨国企业在国际员工管理过程中，在自己内部组织和流程的管理是非常清楚的，建立了很清晰的职责分配图。从流程管控上来讲，外派管理中的外派前期、期间以及之后，每一个阶段都会有相应的分工，并有相应的政策来加以配套。

　　第五，跨国企业会充分利用第三方的力量来承担某些环节的专业工作。比如说个税环节，工作签证、海外政策法规信息、当地生活成本信息、艰苦程度信息，很多公司都会选择在国际领域里比较权威的，在大多数国家都有覆盖的国际供应商来协助完成以上工作。

　　中国企业走出去，对于当地人才的吸引与保留需要做好三个方面：

　　第一，合规性问题。每个国家的劳动法包括解除条件、工作时间规定、员工法定福利等规定都是明显不同的。对于很多中国企业在海外来讲的话，首先雇佣关系必须符合规则，避免产生一些不必要的损失。还要特别注意当地的工会，有些中国企业在海外吃了亏，很多都是没有充分理解当地工会的行为规则。

　　第二，合适性问题。对当地员工吸引和保留，要充分考虑当地的风土人情、宗教信仰。比如说有的国家员工就是不愿意加班。一带一路中的国家差异性非常大，因此需要特别地研究每个地方的工作习惯。

　　第三，合理性问题(有效性问题)。在海外薪酬问题要满足两个方面，竞争性和公平性。所谓竞争性，就是如何吸引当地员工加入到我们的企业中来，公平性就是能保证企业内部各个级别之间、各个部门之间薪酬体系是相对公正的。在这个过程中，需要考虑当地分支机构职位等级的体系，同时要仔细去研究海外当地市场的需求水平，公司在当地的发展阶段等多个因素。

　　中国经济正处于改革关键期，众多中国企业正在面临转型的难题，过去几年中国的雇用市场发生了很大的变化，各行业受到经济的影响如何?优秀人才的吸引与保留已经成为当前企业发展的当务之急。一方面企业对于人才需求加大，另一方面中国人才市场跳槽更为频繁，各个行业面临的挑战有什么特征?整体报酬状况?您认为这些企业该如何制定人才薪酬战略，走出人才吸引与保留的困境，支持企业健康和持久发展?

　　最近一段时间以来，在业内谈论最多的就是“经济新常态”。随着中国经济的转型，许多汽车行业企业也同时面临着机遇与挑战。在业绩方面，中国的汽车产销量均跃居世界领先水平，保有量也在一路攀升，这对于广大车企来说无疑是个利好消息。但同时，我们也看到，虽然产销量的绝对值位于世界前茅，但从每年的环比增长量来看却有缓慢下降的趋势，并逐步与世界其他市场持平。同时，各类车企在发展中也是经历着冰火两种天。一些低成本、低技术含量的劳动密集型企业由于成本的持续增加以及业务萎缩，正在经历着严峻挑战。但同时，以技术研发为主导的车企却在业务增长模式上独辟蹊径，获得了稳步发展。

　　汽车行业的人才战早在几年之前已经拉开，随着这两年的行业发展，人才竞争也呈现不同的阶段。在2010 至2013 期间，蓝领技术工人一度成为吸引和保留焦点。当时，由于许多企业不断提高产量，导致产能不足，急需大量有经验的技术工人，各企业可谓奇招迭出，从薪酬福利、在职培训、内部推荐等各个方面下猛药。而随着新常态经济的到来，研发技术人才又成了车企眼中的“香饽饽”。提高薪酬待遇、建立职业双通道、异地轮岗、海外派遣等各种方式也成了各家企业留人的杀手锏。随着产业结构的调整，对于人才的需求正从一线操作岗位向着研发等高技术含量岗位转变。

　　经过前几年连续的薪资增长与调整，中国的汽车行业在人才薪酬管理上已呈现“两高一缺”的态势。　“两高”，即企业在蓝领工人以及企业管理层方面的薪酬与其他行业、地区相比具有一定竞争力。根据美世数据分析显示，汽车行业的蓝领岗位与其他行业相比，竞争优势明显，这也与汽车行业对该层级员工在技能、经验上的要求高于其他行业有关。同时，由于人才稀缺，高级管理人才的薪酬也一路走高，从美世数据来看，一线城市的高级管理人才薪酬在税前已不低于韩国、日本、以及中国香港等成熟市场。“一缺”，指的是研发类人才的短缺。由于中国本土企业的蓬勃发展，加上越来越多的外资车企也逐渐把研发重点移到中国，具有国际视野、了解中国国情的技术研发人才显得尤为稀缺。这也从一定程度上推高了此类岗位的薪酬福利水平。

　　2014 年，在中国一次能源消费结构中，煤炭占66%，石油占17.5%，天然气占5.6。而在世界发达国家，一般而言，在一次能源消费结构中，煤炭占1/3 左右，石油天然气占1/3 左右。石油还是化工行业的基础，我们的衣食住行都离不开。天然气作为能源，和石油相比，对环境影响更小。

　　人类发展到今天，已经充分认识到人类的行为对环境所造成的影响，因此环境保护成为世界发展的大趋势。对中国而言，无论从经济发展还是环境保护角度，在近20 年，都需要加大石油天然气在一次能源消费中的比重。因此，国家大力推行油气体制改革，下一步，油气体制改革中，市场化、专业化、国际化、不断提高油气行业的运营效率是趋势的必然。　　虽然从2014 年第四季度以来国际油价的暴跌对油气企业产生重大不利影响，在以三桶油为主的国内油气行业在这一轮的国企改革中又是重点改革领域，可以预见我国的油气行

　　业改革发展对具有国际视野、擅长经营管理的人才，以及对专业技术人才的需求是长期的。而我国的石油体制导致在这方面人才的供给结构与需求结构是存在比较大的差距的。　　因而在油气人力资源市场上，具有国际经营管理能力的管理人才、高端技术人才是下一步各企业争夺的对象。当前的油价下跌虽然会对这个领域的人才产生短暂影响，但从长期看，市场的需求会逐渐加速行业人才结构的调整和优化。

　　在中国经济改革的关键时期，化工行业作为国民经济的支柱产业，也正面临转型发展的挑战。一方面，附加值低、环保和安全压力大、产能过剩的“红海”领域正在经历升级和淘汰的巨大压力;另一方面，技术含量高、节能环保、符合“十三五”战略思路的“蓝海”领域正逐步成为“兵家必争之地”。

　　对于“靠技术吃饭”的化工企业来说，上至技术专家，下至技术工人，其人才培养的过程可谓投入大、周期长。从过往数据来看，虽然化工行业整体的主动离职率明显低于其他行业，但技术类人才一旦流失，可能面临内部无人接替、外部稀缺难找的“内忧外患”。近年来，面对经济转型、环保压力和成本压力，化工行业的整体报酬状况趋于保守。在各大化工企业人力资源管理者的整体报酬年度工作计划中，少了一些高成本、高投入的“大动作”，而多了一些灵活度高、成本压力小的“小打小闹”。

　　作为一个近300 年历史的行业，应当让成熟的薪酬管理实践焕发出新的生命力。从雇主角度，薪酬策略要体现支付的有效性和可持续性;从员工角度，薪酬策略要认可群体间的差异性，体现员工价值主张，充分考虑核心人才、代际差异等因素。

　　2014-2015 年高科技行业中发生了很多收购兼并和分拆的事件。在移动互联时代，传统高科技行业受到的冲击较大，增长乏力，从公司内部到投资者都希望通过收购、分拆等方式重新让公司获得增长的动力。互联网行业这几年得益于移动互联的发展，在中国高速发展。年初总理在政府报告工作提出“互联网+”的概念，又加速了互联网行业的发展。　　由于中国互联网行业的快速发展，对于传统高科技行业的人才市场形成了冲击，特别是高科技和互联网共同抢夺的技术人才，如研发、产品等，也包括大学毕业生的争夺。创业互联网公司也加入到日益激烈的人才竞争战。

　　2015 年高科技行业的薪资增长率为7.3%，2016 年预计为7.6%，略高于全国的平均薪资增长率。随着薪资增长的放缓，人才竞争的激烈，单纯依靠薪酬对于传统的高科技公司而言吸引人才比较困难，传统高科技公司更需要强调整体报酬，通过将薪酬、福利、职业发展、工作/ 生活平衡等方面融合在一起提升公司的整体竞争力，从而更好地吸引、挽留和激励员工。

　　2015 年互联网行业的薪资增长率为10.5%，2016 年预计为10.6%，在各个行业中一枝独秀。互联网行业相对而言是一个比较年轻的行业，很多公司在人力资源管理的方面还不够完善，需要在未来不断地优化和提升人力资源管理。有些互联网公司快速发展的时候对于人才的需求较大，往往会花较大成本去吸引人才，这时要将短期发展的需要和长期发展的需求平衡好，更好地支持公司长久的健康发展。

　　众所周知，中国经济正处于新常态的风口浪尖上，促进国内消费占国民生产总值的比例是深化经济结构化调整策略中的重要一笔。消费品和零售行业在响应改革方向的道路上也踏出任重道远的一步。突破传统的业务模式，适应变化的消费者诉求，寻求创新的市场模式，优化升高的生产管理成本，这是不少企业正在经历或者将要面对的商业挑战。　　在人力资源管理方面，如何吸引合适的人才，如何提升员工自我学习的能力，以及在行业壁垒逐渐消失、人才跨行业流动加剧的当下如何有效地保留企业核心员工等成为业内人力资源工作者热切关注的话题。消费品和零售行业对人力资源管理更是提出更高的要求，进一步走向精细化管理。

　　精细化的人力资源管理体现在企业需要提高对于人才的甄别能力和加强定制化管理的理念。为了应对快速变化的市场格局，消费品和零售行业会随时调整业务策略，企业因此更需要灵活弹性的组织架构，创新复合的人才储备，以及持续的因人而异的人才发展计划。如此方能在危机并存的环境中走得更远。

　　作为中国经济的支柱行业之一，中国房地产业的经营环境在进行着最为深刻的变化，房地产市场在走向规范和成熟的同时，亦面临着机遇和挑战。从地产大佬们的观点来看，房地产行业从2013 年就进入了白银时代，很多公司存在去化问题，各大房地产企业毛利率出现普遍下滑的颓势。市场整体成交明显萎缩的背景下，行业中强者更强，行业集中度加速上升，TOP30 强的排名门槛也逐渐提高。

　　所以从美世这一两年接到的地产咨询的案子来看，大家在组织变革，绩效管理，薪酬变革到人员效能盘点几个方向的项目需求最多，尤其是大型房企，逐年收紧编制，越来越重视人均效能的整体提升。从2015 年美世的调研数据上来看，41% 的一线城市房企提到今年第三、四季度不会考虑增加编制，二线城市对市场反应更加迅速，有21% 的公司提到会优化现有人员。

　　但是企业要发展，对于房地产这样专业型/ 技术型人才需求比较大的行业，人才的吸引与保留同时也是很多企业的当务之急，从招聘来讲，2015 年美世调研数据显示，最难招聘的岗位为规划设计主管，成本控制经理以及市场营销总监。这和市场环境是息息相关的，企业一边在积极“开源”，另外一个方向在考虑如何“节流”。所以在最难挽留的岗位中，我们发现同样有规划设计岗及成本控制的高层岗位。除此以外，“跨界”也是2015 年地产的流行词，我们会发现互联网对地产行业的冲击和挑战，已经让很多人开始跨界，成为跨界人才。此外随着这些年地产集团的业务多元化，我们也同时可以发现流入地产行业的人才也越来越多元化，比如说消费品、互联网、传统高科技，金融等行业的人才引进。

　　如果谈整体报酬，美世有这个课题的研究，内容上分为四个维度，是“薪酬”、“福利”、“职业发展”和“工作/ 生活平衡”这四个方面，我们从房地产行业来看，还是现金为大的行业，在吸引和保留人才方向，很多企业仍然着重在薪酬部分。

　　人力资源在任何行业里都是不可复制的无形财产。未来几年，房地产行业随着业务的变化，会有更多的基于人才管理的特色创新。美世也将会持续保持跟行业客户的密切沟通，始终成为房企人力资源管理的战略合作伙伴，共同探讨研究行业变化和人才解决方案。

　　中国的医药及医疗器械市场发展速度引人注目。随着中国政府着力推进新一轮的医疗改革，国家政策的倾斜以及中国人口老龄化的加快带来了巨大的潜在市场。同时，互联网+ 时代则推动着医药及医疗器械市场向数字化转型。其中，外资医药及医疗器械企业不断向中国引进领先的产品并且传播了前沿的医学知识，在提高我国医学健康水平的同时促进了经济的增长。另一方面，内资企业在不断提升自身的研发实力，很多产品也已经到达了可与外资企业竞争的水平。

　　面对快速发展的市场环境，很多企业处于市场开拓阶段。为了占领更多是市场份额，需要大规模的销售团队来开发潜在市场。对于销售人员薪酬的设计而言，一个比较重要的部分就是固定薪酬与浮动薪酬的比例。固定薪酬部分反应了销售人员所承担的职位对组织贡献的价值，以及对员工任职资质、能力、背景的认可;而浮动薪酬部分则用来衡量员工的工作表现。在合规要求愈发严格的市场环境下，重新定义固定薪酬与浮动薪酬的比例显得尤为重要。从过度关注浮动薪酬即销售奖金转移到将福利，职业发展，工作生活平衡等结合成一个整体，用整体薪酬的概念来激励和保留员工。

　　其次，我们也看到医药及医疗器械市场也同样面临着经济“新常态”带来的市场冲击。因此，如何进行差异化且有效的人才管理，针对不同业务、不同部门、不同岗位、不同层级有针对性地进行制定合适的人才薪酬战略，从而在激烈市场变革中使得人才战略与业务战略相契合，成为各企业共同的重点。

　　随着中国经济步入“新常态”，物流行业呈现“需求增速放缓、运行质量提升”的特征，物流企业的整体盈利能力仍旧偏弱。但传统的“高物耗、高物流”的增长模式随着经济结构的调整和政府政策的推出正在发生积极的转变。随着物流市场资源的不断整合，线上平台与线下网络的融合发展，物流企业自身正需要通过标准化体系改革改善运营效益，同时通过配套技术的建设提升服务质量与客户体验。

　　对于物流行业的人力资源从业者而言，人才的发展与管理要能跟上物流转型升级的进程将会是一个巨大的挑战。在传统物流企业中，适度的工作量与平衡的生活使其整体员工流失率与去年相比仍趋于平稳。根据美世整体薪酬调研的结果来看，物流客服与操作岗位连续两年成为最难招聘与最难挽留的岗位。而与此同时，物流行业的人才争夺并不仅限于传统物流企业之间。各行业之间日益发展的供应链管理也正需要高技能的物流人才，特别在当前快速增长的电商快递和冷链物流中。

　　当前，很多物流企业正在关注新步入职场的年轻群体，为企业的发展注入新鲜血液。在面对年轻群体以及关键岗位的难招难留上，除了提升薪酬竞争力、调整激励部分以外，物流企业也需要关注员工职业发展的需求。通过更多培训项目或学习支持计划的投入，帮助员工自身发展的同时也推动物流企业自身升级转型的进程。