(四) 花非花我是个人，凡是合乎人性的东西，我都觉得亲切。

—— 马克思

周五了，再加上一天的法定假期，马上就是三天的小长假了。然而，对 Freda 来说，她并未因此觉得轻松些。周五按照公司的着装规定是可以穿牛仔裤的，但 Freda 还是穿上了

裙装，她觉得这更符合自己当下的真正状态。下午要开全体员工大会，首先得关照 BPH R落实会议准备的相关细节，剩下的准备时间不多了。Freda 把整个会议流程在脑子中过了一遍，她感到还需强化会场的氛围，她希望员工在踏进会场的时候能感到精神一振， 提问环节也要踊跃。她很快有了一些主意， 赶紧请BPH R 马上去落实。Freda 的体会是，即使是一些流程性的事务，如果带着积极的思考去做 , 也可以做得不同，小小的变化会带来大大的区别。

邮件刚发出，Freda 注意到另一个主题下正在反复来回的邮件。她敏锐地嗅出了不同寻常的气息。还未来得及看完，桌上电话响起来，几乎同时，手机也响了。从来电显示看，一个是来自天津的 H R，另一个是天津的业务主管——两人正是刚刚这个邮件的主要“当事人”。Freda 先接了其中一个电话，谈完后即马上回电给另一个。事情的起因是，天津的一位员工在工作中出现了比较大的问题。业务主管强烈要求 H R 处理，并明确要求作立即走人处理。H R 当然马上行动，但根据情节，公司解除有一定风险;但是，员工明确表示他本人是不会主动辞职的，对协商解除也提出了天文数字。在此情况下，H R 只能先进行书面警告。 但是， 该结果招致了业务主管的强烈不满，宣判 H R 软弱无能。

H R 在和业务部门的协作中难免会出现一些不同步：有的时候，是迅速变化的业务需求推动着H R 的变革和政策调整;而有的时候，H R 也要依据公司价值观和公司合规的要求有所要求和坚持。在一些较大的意见分歧中，各方如何处理体现的是智慧，涵养，还有价值观。这不，在这件没有了断的公案中，H R 遭受了强势的业务部门的人身攻击。看多了此情此景，Freda 只能把个人的感受放在一旁，冷静地寻求解决之道。

一波未平，一波又起。另一业务部门数次反映一位在欧洲公干的员工不服从工作安排，被欧洲的主管投诉到中国来，因此该业务部门寻求 H R的介入。跨越时间和空间的距离，中国的 H R 与中国的和欧洲的相关业务部门开了越洋电话会议，一致商定了处理方案并走了相应的流程。 没想到，员工在收到警告信后一封邮件直接发给欧洲的H R,反过来提出了其它种种情节加以反击。由此，欧洲 H R 也开始介入——一封信竟引出了一场跨国的大讨论。要知道，即使同属于一家母公司，欧洲分部和中国公司的运营状况大不相同，面对不同的市场环境和市场地位，公司的战略也大相径庭， 相应的，H R 的重心和策略也有很大差异。宽容还是强硬，缓慢还是效率，在两种不同背景下发生了碰撞。

你会被认为软弱，因为只是一封警告信;你会被认为强硬，只是因为一封警告信。部门里的H R 向 Freda 诉苦：我们到底是好人，还是坏人?好人，还是坏人?犹记得孩提时对电影里刚出场的人物总有此一问。似乎所有的孩子都会有此一问。竟然，多年后，“洞明世事”的 H R 对自己会发出这一问!

是与非，对与错，如何评论?身为个人，身处组织之中，代表着公司处理着与人相关的事务;看制度， 讲原则， 察人性， 识形势， 有科学， 有艺术。困难，疑惑，压力，委屈…. .对 H R 确实是考验呐。还好，领导一笑了之：无所谓好或坏，最重要的是在正确的时间做正确的事。