发 现

调研显示，企业在人才管理的实践中，面临的挑战主要分布在三个方面：高匹配人才的识别、员工职业生涯规划、针对性的员工培训计划

根据调研结果和对企业的访谈， 我们发现企业在人才管理实践中具有以下三个特点：

一、在招聘、选拔、晋升方面借助专业化的测评工具提高人才管理效能无论在员工招聘、内部竞聘等人力资源项目中，企业对于人才和团队的评估需求呈明显上升趋势，在这种情况下，越来越多的企业采纳相关的人才测评工具和技术，例如正在使用各类人才测评工具的企业占 57. 1% ，而正在使用评价中心技术的企业占26. 9% 。 企业能够接受并积极使用测评工具的状况已呈现明显增长趋势，多数企业表示，现阶段及未来更加关注的是各类工具对于人才管理项目的适配性、适用性和效果。调研结果显示，尽管行业间的人才需求差异化显著，但在测评工具应用领域方面具有广泛的一致性，主要应用在社招、校招、后备人才选拔、员工晋升转岗方面。90% 以上的企业均表示达到了满意的效果，效果主要体现在人才匹配性问题的解决，而在日常管理和人才发展方面的应用比例较低，在这些方面的应用仍有很大提升空间。

二、人才管理处在满足急需阶段，缺乏系统化的人才管理体系相比较当今人才匹配性的问题，企业对后备人才选拔及领导力发展两个领域给予了更多关注，但其他领域的关注度仍然较低。这种情况说明领导力发展项目与关键人才储备的需要较为急迫，由于商业环境的变迁、资源系统的变革等要求企业领导者具备发展企业的胜任能力，与此同时需要符合未来业务需要的人才和梯队，这部分人员受到了企业的充分重视。另一方面也体现出企业尚未形成系统的人才管理的体系，在整体的人力规划中见树不见林，救火式的项目比较常见，项目之间关联度低、连续性弱，效果并不显著。

三、领导力项目实施不甚理想，原因聚焦在领导力模型无法落地和错位的领导力发展规划

通过访谈一些企业的领导力建设项目情况获得真实数据，近三分之一的企业构建的领导力模型没有落地，导致在领导力发展项目中没有发挥作用，其中原因包括：

1、领导力模型不够细化，不知道如何去理解并执行2、领导力模型是建立标准，如何由标准到发展，没有切实可行的方法3、高层的行政干预，这通常出现在对现任员工的领导力发展项目上， 导致项目夭折构建人才标准——企业开始尝试和实践

胜任力模型作为人才战略的必要构成在人力资源管理活动发挥着标杆作用，为关键岗位梳理、人才招募、绩效考核、培训发展以及人员激励提供清晰的目标。调研发现，80% 以上的企业都认识到了胜任力模型的重要性，并且 60% 的企业已经建立或部分建立了岗位胜任力模型

我国目前对胜任力的研究多关注的是企业高级管理人员、科研人员、项目经理等。调研发现， 处于变革的企业和快速发展的企业使用胜任力模型的比例明显高于其他企业，而胜任力维度因行业差异而差别较大，我们对5个城市的 100 家企业的 H R 进行访谈，其中不同行业的胜任力维度抽样如下：

1、通信业通信业管理干部的胜任力模型包括10项胜任力：影响力、社会责任感、调研能力、成就欲、领导驾驭能力、人际洞察能力、主动性、市场意识、自信和识人用人能力，通信业管理干部在这10项胜任力上显示优秀组和普通组有显著差别。

2、IT业管理人员的胜任力维度在5个维度上较为密集：项目管理(专业技能)、应变能力、大局观、人际关系处理能力、知行合一。

3、银行业具有代表性的是关键岗位之客户经理，其岗位模型包括 6 个主要维度：把握信息、拓展演示、参谋顾问、协调沟通、关系管理和自我激励。

4、民营企业高管民企高管的胜任力维度分布在8 个方面：组织承诺、 诚信正直、 决策判断、 学习沟通、开拓进取、关系管理、科学管理和专业战略。开展人才评估——应用范围有待提升　　随着人才招募、引进和晋升的需要，人才测评被越来越多的企业采用。调研发现，现阶段人才测评工具的应用领域主要集中于 A 社会招聘、B 后备人才选拔、C 员工晋升转岗 3 个方面

在参与调研的企业中，41% 的企业不确定人才测评技术可以应用在人才管理、培育和发展方面，73% 的企业表示在未来将结合企业的管理需求探讨工具的适用性，看重工具在更广范围的应用价值，能够充分发挥工具的全面作用。关于企业使用测评的手段，主要分为测评工具和评价中心技术两种。调研发现，高达 85% 的企业尝试各种人才测评工具，50% 的企业曾经或正在应用评价中心技术。

评价中心技术被大量运用在中高层管理人员的选拔、领导人才储备等项目中。根据调研结果，管理层和关键岗位的任职员工两个群体被使用测评工具和评价中心技术的比例是最高的。同时调研结果显示，企业在对不同层级人才梯队的诊断与评估中，采用了差异化的测评工具。

企业反馈，测评工具的优势在于：

1、在招聘中提供了真实的、无法观察的个体信息，帮助招聘者把握更全面可靠的数据2、提高招聘的有效性，将招聘负责人从繁忙的事务中解脱出来3、有效的和岗位要求进行匹配，提供面试指导、工作预测和管理建议无论应用何种形式的工具，企业关注的是工具的应用带来的直接成果。在应用人才测评工具的企业中，90% 以上的企业均达到了不同程度的效果通过上表可以发现， 虽然企业现阶段适用人才测评工具已经取得了一定程度的效果，但是效果明显的比例并不高，说明企业在工具的应用领域、技术和经验方面仍有较大提升空间。人才测评的结果应该是从更长远的时间帮助企业做好人才的定位和规划，为管理者提供发展个体的重要参考依据，工具的应用发展层面还具有巨大的上升空间。人才盘点及继任计划 ——更好的支撑业务发展在问卷反馈中，我们发现由于现代企业面临的竞争压力来自于产品、技术、渠道等因素趋于同质化，员工和团队成为企业之间差异化竞争的焦点。为支撑组织战略目标的实现，人才盘点帮助企业解决以下几个问题·

建立人才梯队，占 31%

· 选拔关键岗位的继任者，占 37%· 规划组织结构，占 18%· 梳理薪酬体系，占 14%

通过上表可以发现，人才盘点的主要目的之一是实现继任计划的一个关键步骤。考察结果显示，在人才盘点方面成绩卓越的企业具备以下特点：· 所有员工都会参与到继任体系当中· 持续开展人才盘点工作· 以评价为手段，诊断业务问题，并提出解决建议· 能针对不同人群，有针对性地使用评价工具根据现任者的评估结果，对人员进行分类，并制定相应的发展计划。人才盘点的评估因素，包括个体特质、能力和潜质三个方面，与此同时，还包括对团队的诊断与测评。调研发现，企业现阶段应用最广的人才评估工具是人格测验，其次是智力测验，然后是动机 /价值观测验

被企业广泛运用的测评工具构成了主流的人才评估工具，针对个体行为特征、能力、情商、潜质等方面的进行考察。结合绩效评估结果，比对岗位的胜任力要求，来进一步了解任职者与岗位要求的差距。 被参与调研的企业有43% 正在使用托马斯国际测评工具，调研结果显示，企业对各个工具的使用较为均衡，同时对各种工具的满意度也较高。

在评估工具的应用层面，报告的分析、解读和反馈等使用较为广泛，在人事决策、日常管理和人才发展建议方面的应用还不够充分，具有较大的发展空间

部分企业通过使用评价中心技术来针对性解决对于胜任力素质、领导力素质水平的考察。70% 以上的企业通过评价中心技术辅助开展管理人员的选拔、内部晋升、核心人才储备。企业结合自己的用人需求及关注点来选择必要的评价活动。调研结果显示，无领导小组讨论与案例分析是企业最常用的两种评价中心类的活动

人才盘点不仅架设了员工的职业发展轨道，更好的支持企业发展，还促使人力资源和业务管理者形成了对话的基础和共识。

人才发展项目 —后备人才和领导力发展显著上升胜任的管理人员供给不足，高管人员断代严重——缺乏领导力发展经验和管理技能是中国人才管理所面临的一个严峻问题。当代的变革是由外而内的，商业模式、战略的变化在倒逼组织和人力资源的变革，企业对人力资源的输出性被提升到一个史无先例的高度，而对于中国企业来讲，未来十年面临的最大挑战是领导人才和接班人的培养。根据调研结果，当前企业关注的领域中后备人才选拔及领导力发展的项目比例大大增加，其他的关注领域例如人才盘点、员工保留与激励的比例也有较为明显的增加

调研结果显示，人才发展项目取得成果的企业具备以下特征：· 紧贴业务需求 ,把人才培养与业务发展紧密结合· 不仅仅引进培训 ,更注重岗位实践· 培养目标与公司未来战略发展保持一致 ,考虑长远目标· 对关键岗位的人员设置接班人计划，并有针对性的培养接班人· 培训课程体系化，满足不同能力、不同层级要求的针对性学习内容· 定制化部门课程并具有评估与总结流程· 培养结果与绩效、个人职业发展等因素挂钩· 对关键高层领导者设计人才储备计划人才发展项目的重点之一是领导力发展项目，通过对 143 家已经开展领导力项目的企业进行问卷调研，其结果显示，很多企业的领导力项目实施得并不理想，主要原因和

讨论的焦点涉及以下三个方面：1、领导力模型没有落地，没有在领导力发展项目中发挥出作用2、领导力发展项目开展漫无目的，缺乏对结果的评估3、领导力发展项目没有成功也说不上失败，效果并不显著

与此同时，我们通过电话和访谈了解到一些自我评估为领导力发展成功的企业，没有一 家企业的领导力项目是一摸一样的，但从领导力发展成果上归纳为下列特征：· 企业效益是持续增长的· 企业的客户和股东满意度高· 领导力发展通道是畅通的，满足企业发展阶段的领导者供给· 团队执行力高，组织效能明显高于其他组织· 雇主品牌具有较高的美誉度和吸引力· 企业欢迎变革，能够拥抱变化· 员工的流失率低、敬业度高

领导力发展项目成功的企业，每家企业都具有自己的成功实践和经验，他们的共同点在于对领导力发展具有较为深层次的系统性思考和规划，而不把领导力项目当成阶段性的“培训项目”来看待。这些企业在领导力发展思路上，明确当下和未来的发展需要，又能过通过具体的步骤和方法将发展目标在领导力体系化建设中高度关联起来，领导力发展通道建设畅通， 人才供给充沛， 组织内部自上而下发挥着积极的作用， 组织效能较高。