〖2014 年 12 月 12 日〗由香港和信企业管理咨询(深圳)有限公司主办《HR 新常态 -- 转型与突破》的高峰论坛在深圳中南海滨大酒店开启，本次活动得到领先人力资源媒体“第一资源”的全力支持，当天 200 余位企业董事长、总经理和人力资源专业人士齐聚一堂。

和信咨询是一家聚焦于互联网和高科技的招聘外包 ( 猎头 ) 和人力资源事务共享服务平台的专业人力资源外包公司。

本次活动的一大亮点是，原中国特种计算机巨头企业研祥集团执行副总裁兼首席人才官廖廓女士，以董事身份正式转型成为香港和信咨询大中华区总裁的拉开了本次活动帷幕。

当天活动廖廓以《HR 的转型与突破》为题，展开了人力资源如何成为战略业务伙伴并不断提升自己的边际价值和核心价值的论断。并详细阐述了 HRBP 的培养策略和企业如何培育适合于HR走向战略业务伙伴的路径。

紧接着具有十余年企业高层管理实战经验余涛先生分享了《构建高价值的人力资源规划》，余涛先生全面的向现场嘉宾展示了如何在全面发展的社会中快速高效的做好人力资源规划。

此后光通信领军企业昂纳集团人力资源总监梁明玉女士以小故事分享的方式就昂纳集团近年在在跨国收购进程中，HR如何配合业务发展，如何实践跨文化沟通，如何看待人才本土化，人事制度本土化等做了很多具有实际意义的分享。

活动最后拥有资深项目管理培训师和内训咨询师刘伟老师为我们带来了人力资源之项目管理微分析。

圆桌论坛现场，大家就“直面企业转型的 HR 困惑与感悟”的主题与演讲嘉宾进行了现场互动访谈，参加活动的嘉宾受益匪浅。

问题：论坛上您分享了 <H R 的转型与突破>，您认为当下 H R 转型与突破的方向是什么?廖廓：这个话题比较大了，因为不同 H R所处的职业和企业背景有较大差异，但以我个人 15 年 H R 从业的经验来看，最重要的方向是成为业务伙伴。

我带领的研祥集团 H 团队在 2007 年开始实践了 H RBP 的管理方式，当时我们把它称为“嵌入式人力资源管理”，无论如何称呼这种模式，它的核心就是 H R 随业务发展而灵动变化，贴心服务。很多公司目前的 H R 都是大家聚集在公司的某一片办公区域里，按人力资源的模块分工合作着日常工作。久而久之，H R和员工们共同发现了如下一些问题，比如：H R不能针对每个业务单元的个性化需求给出人力资源管理的个性化解决方案，即使给出来了针对性和时间周期达不到业务部门的需要;或者H R 无规律地发生员工纠纷或关系紧张等突发事件，H R 需要马上救火;亦或总听说业务部门说 H R 部门主要是招聘人弄弄培训，其它事情不知道他们在忙什么呢?等等。那么我认为公司一旦出现这样的现象也就说明了 H R 脱离的企业战略业务伙伴的角色了。那么我建议 H R勇敢地走出自己的舒适区，去了解业务，深入了解每个部门的实际运作、发展中的问题和他们的用人育人需求，并有针对性地去运用 H R专业帮助公司改善团队凝聚力、选拔和培育行业优秀人才，关怀员工等等。在我带领研祥集团 H R 的最近 H R8 年中，我们 H R 按如下体系分布者团队，并且 60% 的 H R 从事着 H RBP 的工作。他们的办公位从来不和我坐在同意办公区域， 都坐在每个部门当中， 随时为他们服务，随时感受他们，和员工一起感受部门的发展。那么我的经验也告诉我作为 H RD 或 H RVP 一旦自己走到战略业务伙伴，部门走入 H RBP 这条路，那么实际真的我们的 H R 不会很忙哦!轻松和智慧很多时候是相伴而来的。祝愿各位H R 在 2015 年可以体会更多，收获精彩!问题：廖老师，我们知道您目前入股了和信咨询，并在今后负责该公司在大中华区的全面管理工作。这样的转型与突破，是否对你来说是个艰难的决定?

廖廓：这个决定只是一个遵从自我职业规划和看好人力资源外包在中国未来发展趋势的一个必然选择。我是 28 岁出任研祥集团人力资源总监的，一路走来，“改变、再改变”是我内心认为最佳的职场状态，因此决定的艰难不太多， 对未来的发展我却做了 “艰难的估计” 。对于人力资源未来在中国的发展趋势来看，目前中国来自外资、国资的人力资源企业占有较大的市场份额，他们有来自国外的较为成熟的运作模式，同时我们也看到很多的小型中国民营人力资源外包近几年也如雨后春笋版活跃在人力资源外包的各个领域。在这样的情况下，和信这样一家公司到底怎么才能做得更贴近客户，更能实现单点突破是我们现在课题。我们这个团队没有太宏伟的目标，但我们更愿意以踏实的风格切入互联网和高科技行业的人才招聘和人力资源基础事务外包等领域，不做多只做精，一件事一件事做好，相信才能尽快将团队的付出得到收获。和信最近已经开始引入风险投资，并已经和多位投资人接触，因为我们新的一款面对互联网的招聘产品引来了大家的关注。现在这个产品还不到产品公布的阶段，2015 年 6 月我们希望新产品与大家见面时，是切实能解决部分中国企业人力资源现实问题的，为了用户体验，我们愿意“拼了”。

问题：您是从全面角度去看待企业管理的企业执行总裁，那么对于你来讲，如何看待今天企业的 H R 成为战略业务伙伴?

余涛：我以一名企业执行总裁或总裁的角度 ,去看今天的 H R 成为企业战略业务伙伴(以 下 简 称“SBP“: STRATEG I C BU SI N ESSPARTN ER)会有以下的认识：

取代的地位和价值，就必须要成为企业的SBP，那么 H R 该如何才能成长为 SBP ?

1.首先是将 H R 战略与企业战略有效的结合，对公司的经营有具体的帮助

2.彼此的了解与信任(C EO 最关注的是什么?)

3.自身的 H R 专业能力 ,必须是 H R 业务与行业的专家

4.诚信，负责，制度的维护与坚持，激情

5.对公司各种业务的熟悉， 尤其是关键业务

6.从 H R 的角度参与公司重大策略的讨论与制定

7.制定适合公司现况与未来发展的人力成本的有效控制

8.核心 H R 体系，流程与系统的建立和及时的各种分析 /建议

9.提升企业的竞争力(干部和员工能力的提升，人员素质 ,企业文化的落实与员工士气的提升)

10.稳定的组织和务实有效的激励 ,完善合适的绩效体系帮助企业完成目标

11.打造一个有吸引力的企业，更多人才向往的企业

12.必须从绩效管理的角度出发：今天制约HR效率的主要是体制 ,由于没有明确的用人机制，C EO 经常过于干涉企业的用人与组织问题：余总从经营的角度，怎样的 H R 年度规划算是可以支撑公司战略的呢?

余涛：

1、企业本身要有一个清晰、合理的年度经营规划，这是人力规划的基础和前提;

2、H R 应当充分参与到企业的经营规划活动当中，并充分理解企业经营规划的具体策略和行动部署;

3、能有效解读公司年度经营规划报告，识别人力资源管理的真正需求

·有效识别人力资源年度规划中的三类项分享嘉宾：余涛

清华大学 MBA，现任某行业领军集团执行总裁，原雷曼集团公司总裁助理、首席人才官。余涛先生具十年以上企业 HR 高层管理实战经验。职业生涯历经知名上市公司、大型民营企业及国有企业集团。经历行业包括：高科技业、房地产业、多元化工商贸业等。具有丰富的实践经验和极强的战略性思维，能从企业业务的视角来诊断并分析 HR。尤其在战略性人力资源管理以及基于战略执行的绩效管理体系领域，拥有丰富成功的实战经验和案例、独到实用的应用工具与方法体系。

·如何将各业务经营目标有效转换成人力部各职能模块年度工作计划?

能对企业经营规划进行有效的分析解读，基于满足经营目标达成的需求，精准定位 H R年度工作重点目标、策略和行动计划;能围绕组织绩效的达成为主线，有效运用 H R 各职能模块的专业分工，合理安排、协调部署 H R 各职能模块的工作计划、统一步调，做到人力资源部门虽“分工而不分家”，“形神合一”，避免各模块之间 的协同效应低下，杂乱无章，做到“有所为有所不为”，杜绝“忙、盲、茫”的 现象发生;

4、必须要掌握年度人力规划中的几个重要操作环节：

·规划前的回顾与总结·盘点人力资源的存量、确定增量·年度人力成本和预算控制的三个关键点·基于年度经营需求，如何设计的 H R 管控模式和制度·考核与激励要并重·实现经营计划的关键要素——人问题：听说昂纳集团最近做了一些跨国并购和投资，这些对于你们集团总部的 H R 提出了哪些新的挑战?

梁明玉：根据国务院发布的数据，2014 年将是中国企业的境外投资首次超过外商直接投资中国的一年，投资总量超过 1200 亿元，这将成为中国企业全球化发展的重要分水岭。中国企业对外投资将开启一个新纪元，全面进入全球投资时代。我们昂纳集团也恰恰在 2014年在跨国并购，国际企业的投资上迈出了重要的步伐，经过一段时间的激烈角逐，昂纳集团公司近日和香港 ASM 基金公司成功地完成了对法国 3SP 公司在法国和加拿大资产的联合收购。昂纳集团作为本次收购的主导方，成功地利用我们的业务和人才管理优势，获得法国法院的认可， 以优惠的代价获得了高质量的资产。昂纳集团将作为被收购企业的管理者，负责未来的运营管理。

众所周知，3SP 公司是目前世界上主要的光放大器泵浦激光器供应商之一，同时在光器件芯片，和 FBG 等光无源器件方面具有独到的核心技术。昂纳目前是全世界排名第三的光放大器生产商， 对泵浦激光器的生产厂商的并购，将极大的增加客户对昂纳集团在光放大器和相关光通信子系统方面的信心，进一步扩大光放大器和光通信子系统产品在全球的市场份额。3SP 的核心芯片和集团公司现有的业务也具有极强的协同效应，对集团公司在高端有源光通信产品和工业化设备等方面将起到快速的促进。国际化一直也是昂纳集团公司坚定不移的发展方向。环球的高科技行业已经是在地球村发展。不能适应国际化就无法在今天的高科技领域生存发展。这次并购标志着昂纳集团向国际化又迈出了重要一步。 此外，昂纳集团也与分享嘉宾：梁明玉　　 昂纳集团人力资源总监

丹麦 O PD I公司，德国 VI S,加拿大的 ARTI C 有跨国的投资合作。集团公司的国际化主要是面临文化、 地域、管理模式的差异，我们应采取何种人力资源管控形式的挑战。中国企业的人力资源管理体系在某种程度上与部分国家的海外企业相比，在体系的系统性、市场化及管理理念上有着较大的差距，表现在：体现岗位价值的是职级体系还是职务等级，资历和潜力的重要性，后备人选的发展机制等。人力资源管控形式有松散管控、 战略管控、操作管控，由于存在诸多差异，所以我们决定由并购企业独立运作，我们采取战略加松散的人力资源管控形式，除了财务指标基本不介入管理。同时，我们也借助这个机会取长补短，学习先进的管理理念和体系，完善国内总部的人力资源管理平台。问题：面对企业的跨国资源整合与管控，您认为应该对您的 H R 团队提出哪些新的要求?

梁明玉：“走出去”战略是中国从经济发展全局出发做出的重大战略决策，自我国实施“走出去”战略以来，在入世和经济全球化的深度影响下，中国企业的对外投资不断增长。2002 年，中国的对外投资额约为 27 亿美元，2013 年，中国的对外投资已突破千亿大关，达到 1078 亿美元，短短 12 年的时间增长了近40 倍。今年前 10 个月中国对外投资同比增长17. 8% ，达 819 亿美元，预计今年年底对外投资总额能达到 1200 亿美元，有望首次超过外商对华投资，实现从资本输出国向资本净输出国的转变。2014 年将成为中国企业国际化的重要分水岭。

同时，随着近年来，中国企业国际化步伐大大提速，中国企业在海外发展面临的风险和挑战也更多地显现出来，如来自人才方面的挑战，风险管理的挑战和企业经营等诸多方面的挑战。企业并购绝对已经成为知识经济时代企业界一道亮丽的风景线，对于直接与企业中的人打交道的 H R 部门，正确的把握定位和角色对于企业成功的并购起着关键的作用。H R 在并购中的角色定位成以下四种，战略伙伴，变革推动者，并购执行者，员工心理辅导师，基于这四种角色，H R 应具备相应的素质和能力，包括跨国经营知识 (语言、 市场、 业务和惯例) ，制定实施跨国经营战略能力，跨文化管理能力(理解、敏感、适应)，组织管理能力(组织设计、管理，配合工作)，与不同国家管理人员的团队协作学习和转移知识的能力(相互传授成功经验)，为此，我们需要不断提高与之适应的素质和能力。

问题：就跨国企业的人才本土化，您怎么看?

梁明玉：出于人力成本的考虑，要实行人才本土化，但具体如何实行，有几个方面要考虑，首先，公司的经营价值观会影响人力资源管理模式的选择;其次， 跨国企业的发展战略，以及子公司在其战略中所扮演的角色，也会影响人力资源管理模式的选择。最后，当地是否具有跨国企业所需要的人才，也是跨国企业在人力资源管理模式选择需要考虑的问题。 所以是否实行本土化，要全面衡量和评估，建立因地制宜的人力资源管理模式。

昂纳集团目前的国外并购和合资的公司，在技术人才资源上比国内有优势，基本实现了人才本土化。