引领集团，支持分公司员工管理追溯广西南宁东亚糖业集团的发展历史， 完全是一次中西合璧式的联姻。 1993年，泰国两仪糖业集团通过香港东亚置业有限公司投资广西南宁地区，最初投入资金购买扶南、驮卢、崇左及宁明四家糖厂 60%的产权，然后分别与中方剩余资产合资成立了广西扶南、驮卢、崇左、宁明东亚糖业有限公司。这四个公司是广西糖业最早的合资公司，也是原南宁地区乃至广西糖厂多种经济共存“零的突破”。

　　业内给予这次联姻的评价是：一方是泰国规模最大、最具声誉的糖业集团，一方是国家农业部划定的甘蔗“双高”优势产区。

　　东亚合资公司成立以后，按现代企业制度要求实行董事会领导下的总裁负责制，在南宁设立总部实行集团化管理，对下辖公司的人、财、物等各种资源进行整合。目前在广西崇左市拥有七家合资糖业公司，一家纸业公司、两家生物能源发电公司 (一家在建设中，预计 2014/ 15 榨季投产 )、两家肥料公司 (一家在筹建中，预计 2015/ 16 榨季投产 )。集团总部位于广西首府南宁市民族大道 109 号投资大厦，是所有下属公司信息、管理和对外联络中心。“总部的职能是信息管理中心，支持下属公司的发展。”Al ex 透露，目前人力资源分为运行部、管理部和培训部，而分公司内部也有人力资源办公室。前者有统领的职能，如人力资源规划、岗位编制建设管理、招聘、薪酬、绩效考核、培训，以及审核下属公司的人力资源政策、细化规章制度和决策权限，用政策指导、跟踪、支持分公司的运营。后者负责公司日常人事管理工作，两者各自有明确的管理界限。

　　比如经理级以上的核心岗位由总部负责招聘，而操作工和普通岗位，则由分公司自行招聘。

　　改革薪酬，缓解高流失率之痛

　　“这是一个供大于求的市场。”Al ex谈起中国制糖业时开门见山地表示，“业内有种说法‘糖业好三年，坏三年’，目前全行业亏损超过百亿元，而广西南宁东亚集团是个例外。”

　　作为利润率并不高的传统制造业，人才培养和保留是一大难题。Al ex 坦言，公司总员工数约 1 万名，其中约 5000 名固定工，5000 名季节工。早在 2008/ 09 榨季，公司的员工离职率达到 30% ，真是难以想象得高。“公司重生产、轻管理，好的员工都跑光了，其他的员工，基本每三年也都轮换一遍了。甚至在 2009 年还发生过员工罢工事件。”Al ex 说出了当时管理层的无奈。而究其原因，低于市场平均水平的薪酬和缺乏职业发展是员工满意度低下的两大原因。

　　对此，Al ex 在 2009/ 10 榨季开始大举改革薪酬，同时开辟职业发展通道，让每个员工，无论是操作类、技术类，还是管理类员工，都有双向晋升渠道。这招果然卓有成效，改革后，如今离职率控制在年度 3. 5% 以下。

　　揭秘他的留人之术，核心在于他自己研发的 STM S 模型——结合他之前在泰国与亚太区人力资源管理的工作经验和对制糖业人才技能需求研究的成果。该模型基于理解公司五年规划、人才培养需求和岗位匹配分析之上，开发一般培训发展、高潜人员培养、以及关键岗位培养的选拔和课程，并将能力素质模型、任职资格、薪酬绩效管理融入其中。

　　关于如何加强组织与员工的沟通、理解，Al ex 还透露了一个小窍门，因为 H R需要指导工会主席的工作，因而可以与工会结成同盟，借助工会的力量，了解员工想法从而改善与员工的沟通和提高员工满意度。2009/ 10 榨季公司建造住宿楼以及配套设施，从很大程度上稳定了员工的心，让员工安居乐业，愿意留下来与公司一起发展。

　　上马“四大系统”，助力人力资源改革

　　目前的七家糖业合资公司，是 1993 年由泰国两仪集团收购而成，因为收购的是当地的国有企业，并在当初给出了不裁员的承诺，这给日后的集团管理提出了严峻的考验。

　　为吐故纳新，提升人力资源管理水平，2009/ 10 榨季起，在 Al ex 的力荐下，集团引入了四大 “智囊” ——eH R 信息管理软件，ERM 风险管理系统、SAP 系统，以及由人力资源部门开发的员工胜任力模型，助力人力资源管理工作。

　　eH R 信息管理软件旨在提高人力资源工作效率。 “我 2009/ 10 榨季加入公司后，发现集团人力资源部员工有 40 人，各家分公司也另有人力资源办公室，明显员工数超标。引入 eH R 软件，让高科技提升工作效率，给人力资源部瘦身。”

　　而 ERM 风险管理系统的上马，有效地降低了营运风险，提高职业安全，这对于高风险的制糖企业至关重要。厂房内有锅炉、压榨机，一旦疏于安全管理，可能危及员工生命。该管理系统引入后，大大降低了事故概率，且监控工厂污水按国家标准排放，将一切潜在风险控制到位。“我们还规定工厂总经理责任制，若发生安全死亡事故，总经理和直接管理者当年绩效评定即为不合格。”

　　花巨资引入 SAP，是鉴于该系统在泰国总部的成功运营。据悉，SAP 系统在财务、 采购、 物流、 销售环节上运用非常成功，但在人力资源模块的接入还不成熟。因此东亚糖业从 2009/ 10 榨季开始引入 SAP，预计 4-5 年后再植入 eH R 软件。

　　最后上马的员工胜任力模型则是由Al ex 亲自开发的人才发展“利器”。“制糖业的很多职业技能和管理方法与其他行业差距很大，与其购买外脑，不如自己开发更好。”Al ex 对自己开发的这套系统颇为满意，他介绍说，系统针对管理类、技术类和操作类员工进行再培训，提高技能素质。同时，还有企业文化的渗透。“追求卓越、真诚信赖、改革创新、忠诚敬业、关心公益回报社会，作为企业文化的五大重点，要做到不容易，它是员工胜任力的重要组成部分。”

　　力推创新管理，争做企业战略伙伴

　　作为传统制造业，广西南宁东亚糖业集团积极创新，特别设立了甘蔗研究中心、生物防治研究所、开展年度技术与管理创新大赛，坚持技术投入，提升蔗糖产量，保持长期以来的低成本高质量竞争领先优势，为企业注入活力。而作为人力资源管理部门， 则要匹配企业创新战略， 环环相扣，协调规划整体工作。

　　首先，做好人员管理工作，为公司发展输送血液。其次，打造整体薪酬方案，提升企业的员工满意度。再次，提升员工的职业化水平，通过在职轮岗、不脱产M BA、 大学本科班、 招生转招工、 技能鉴定、出国培训等方式， 进行职业教育培训。 据悉，集团每年将薪酬总额的 2. 5% 用于培训。再次，通过 H R 管理信息化，减少人工工作环节，提高效率。最后，以企业文化打造软环境，提升员工的忠诚度，实现企业与员工共赢。

　　Al ex 坦言，在很多企业，H R 要实现业务发展伙伴、组织战略参与者的定位并不容易。 “很多时候，企业战略、新政出台，H R 部门都是最后一个知道。说起员工离职、技能不匹配，部门经理只会将责任推给 H R，但 H R 是万金油吗? H R 要成为企业的战略伙伴，必须扭转这种局面。”

　　对此，Al ex 当然也有应对之策。他反复强调，H R 管理的第一责任在直线经理，部门直线经理也是人力资源管理者，更多时候他们了解员工的诉求，可以评估员工的技能，而 H R 部门只是招聘、用人、发展等人力资源政策的制定者、员工管理的辅助者。也可以说是业务合作伙伴。