客户至上，成就科锐国际化

　　十八年来，科锐国际从几个人发展到上千人团队，业务也从北京扩张到四十多个分支机构，成为国内最大的招聘咨询公司。每年，科锐成功为企业推荐的长期雇员(中高级管理及专业技术人员)及派遣雇员超过数万人，其客户的 80% 来自世界知名企业，特别是在猎头及 RPO 领域成为中国最领先者。近两年，科锐国际频频发力海外市场，积极在香港、印度、新加坡、马来西亚、泰国、印尼等布局。

　　科锐的快速发展首先得益于文化核心之一——“客户至上”，其所做出的无数优化都是围绕客户的三方面需求展开的。

　　第一、“更专的需求”即客户渴望更具针对性的行业及职能解决方案。科锐在 99 年就开始做行业细分，从人员、系统、品牌、组织结构到领导力等都是围绕行业及职能专注设定的。科锐有个策略叫“N +10”，N 代表科锐已在市场名列前茅的行业与职能，例如医药的市场、销售、研发、制造;电子消费品的研发、生产、销售;汽车的研发、生产;快时尚的零售、ERP 岗位。“10”代表科锐持续要发展出同样强的细分市场，关于专注细分市场做深做强，高勇为我们分享了一个业内成功案例：“英国有家公司叫 N igel Frank，过去 6年的增长很快，200 多人只做微软针对中小企业的 ERP - M icrosoft D ynam ics 职位，他们做了一轮融资，估值惊人，超过很多传统招聘服务公司。”高勇坚信，未来，只有在细分领域中做到极致，形成独到的业务模式及核心能力，才能赢得海内外客户的信任。

　　第二、“多样的需求”即客户需要更多样、更灵活的方案解决人才缺口问题。据行业统计中国猎头市场 08-12 年复合增长率为 20% ，未来五年预计 15% ，而 RPO 未来五年的涨幅预计达到29% ，灵活岗位外包达到 19% 。科锐提出的策略是“基于招聘的整体解决方案”，多年来科锐一直在探索新模式、新技术，推出新产品，从猎头、RPO 、岗位外包，到招聘培训、测评、招聘媒体解决方案等，以及互联网平台的模式。科锐基于招聘的多产品服务加强了与客户关系的粘度，近年来，采用整体解决方案的客户数量正快速增加。第三、“更远的需求”即客户需要海外市场的人才供给能力。中国海外投资额正在高速逼近全球排名第二的日本，更多本土企业走向海外，他们迫切需要既能与总部深入沟通又能高效执行海外招聘的服务商，同时更多外资跨国公司将区域管理职能、甚至全球职能放到中国，科锐对应的策略叫做“跟着客户走”，就是跟随走向海外的中资及外资的亚太总部的客户迈向海外。科锐支持外资客户的第一步大多从东南亚开始，而支持中国客户走出去的第一步，则是在其青睐的新兴市场，如印度、俄罗斯等。这个策略可凸显科锐更重要的价值，同时，客户在海外的品牌影响力对建团队、推广品牌相对容易。高勇将经验总结为：深度了解客户在不同国家市场的人才策略，才是成功的跨海之道。

　　员工为本，奠定事业持续成功

　　科锐遵循“客户至上”，“脚踏大地”坚实走过每一步，然而要交付足以征服市场的产品与服务依靠的是每一位科锐人的努力。作为专业服务型企业，科锐视“员工”为最重要的资产，在其文化里，“员工为本”是另一个核心，同时也是支持科锐深耕国内与海外市场的基础。

　　记者了解到，科锐有很多自家成长的 Leader都在公司工作了 5 年、8 年、10 年以上，那么是什么吸引他们持续效力科锐?又是什么因素支持他们从优秀到卓越，不断提升和成长?

　　首先，科锐会通过“客户至上”的举措促进员工的提升。如行业及职能的专注，促进员工的专业性提高;多样化产品提供了更多的发展路径;国际市场的开拓，提供了更广泛的发展平台。另外科锐还非常注重员工培训，除了健全的培训体系外，科锐还有一些与众不同的做法。“对于特别优秀的员工或高管，我们会出资鼓励员工读EM BA，但从不签订服务期限协议，即使读完就走我也接受。因为我们这一实践的本质是培养人才，他走到哪里都是科锐培养出来的人才。”高勇说。

　　其次是“尊重与信任”。公司会支持员工树立个人品牌——即鼓励员工走出去分享，成为领域内的专家、意见领袖，即使这样做会提升优秀员工被竞争者挖角的风险，也在所不辞，继续鼓励。同样，在员工管理方面，服务业靠的是人脉和客户数据资源，此时需不需要“防着”员工?电话要不要录音?高勇坦言公司从不会这么做，因为人心是防不住的。“这些年，很多方面的坚持都是一种平衡，最终换来的是人与人的平等和尊重。”

　　再者，合规与守信对于任何一家试图在全球市场有所作为的企业而言都是非常重要的，科锐自成立就坚持奉行“诚实干净”的商业准则，在业界可谓独树一帜。“这些年无论在怎样竞争激烈的市场中，我们始终坚持这一原则。这不仅仅是标语式的口号，而是通过规章制度身体力行。”高勇给记者举了个例子：“公司的规则之一，是不允许给客户现金反馈，让客户满意的应该永远只有产品和服务。科锐一年几万个案子，数千家客户，每年都有无数次的礼品申请送到我这里，面对短期的诱惑，要拒绝非常困难，但我们仍然坚持下来了。这个口碑效应会让科锐的员工意识到，你的价值是让产品和服务说话，而‘诚实干净’会让客户与我们的关系更加健康、长久，最终收益的是团队中的每一个成员。”

　　文化出击，有力支持长远目标

　　文化是企业的发展根本，这点在科锐看来如同命脉般关键。特别是“走出去”的科锐，在国际化进程中首要面对的就是文化挑战。“尤其在并购、合资过程中。我们认为文化的好坏取决于是否能有力地支持长久的目标。”高勇介绍说，科锐的海外团队的文化整合与建设是从以下三方面展开的：界定长期目标;界定行为准则;界定个人、社会、组织方面的驱动因素。

　　比如，在国际化过程中，针对个人、社会、组织等不同层面差异分别对待。对于个人(性格、价值观、背景)及社会层面(宗教、种族、区域)的差异“认真学习、高度尊重”：包含如何与当地人沟通、吃饭、握手、拥抱等当地特色的风俗习惯，看似简单的细节，有时候差之毫厘，谬以千里。而对于组织层面(使命、愿景、价值观、规划、奖赏、惯例、选拔)差异，公司会认真盘点，基于企业持续成长的目标，理清哪些是需坚持倡导的、哪些需要融入包容的、哪些需新建。科锐正在努力建设一个既有原则又具弹性的企业文化，以支持不同的品牌及区域的业务单元与组织一起实现共同的梦想!

　　提起中国梦，高勇坚信“中国将会诞生全球领先的人力资源品牌，我们既要仰望星空、更要坚实地脚踏大地”他的话语和目光，明晰透着一股执拗和信念，足以让周遭深信不疑。