第一资源：目前，苏州地铁的人力资源状况是怎样的?

　　张叶锋：苏州地铁成立于 2002 年 5月，2007 年 5 月，市委、市政府重组轨道公司。公司现有注册资本 21.78 亿元，下属有 5 家分子公司。经营范围为轨道交通工程建设、轨道交通运输服务、轨道交通项目投资与开发。轨道公司作为直属市政府领导的大型企业，是承担苏州市城市轨道交通建设、运营和国有资产保值增值的独立法人实体。H R 管理团队，包括集团公司和运营公司共有20 人。集团人事部门主要负责政策和指导，具体管理由各分子公司负责。

　　第一资源：苏州地铁的建设规划及相应的人力资源需求如何?

　　张叶锋：目前公司员工总数3500 人，包括管理和一线员工。未来，根据每年建设 20 公里、将要建设 3 号线和 5 号线的规划，预计这一人数将大幅增长。按常规，地铁每公里配置 50-70 人，目前我们平均人数是 55 人。未来要新建 100公里地铁，那就再得新进至少 5000 人。而根据远景规划，到 2030 年苏州将开通9 条地铁，因此相当长的一段时间内，大规模增员成为工作重点。

　　第一资源：针对如此快速的员工扩容，是否意味着行业内人才竞争也相对激烈?

　　张叶锋：国内轨道交通行业发展迅速，多个城市都有计划新建地铁，每当新线开通前一年半，地铁公司就会大量招聘新进人员，因此行业运营人才的流动和竞争相对激烈。特别是第一条地铁开通时，会选择到地铁运行城市的区域，如上海、南京等地招聘经验丰富的管理人员。而当有了一号线的开通经验后，接下来我们转向采取 100% 内部培养的方式，将运行经验沉淀下来转变为可传播的知识技能，并结合老带新的模式培养新人。同时搭建完善的人才晋升通道，让人才的培养与发展形成最有效的对接，这对吸引和保留人才都起到了积极作用。

　　第一资源：针对市场人才的竞争，公司如何在薪酬体系上保持竞争性?

　　张叶锋：虽然每年大幅增员，但是我们的离职率一直保持在 2.5% 左右，相对比较稳定，处于低位。薪酬方面，与苏州市其他国有企业相比具有一定的优势，我们也非常关注行业内的对标，特别是与周围城市相比力争持平，在轨道交通行业内苏州地铁的薪酬是具有一定竞争力的。

　　第一资源：薪酬竞争力是一方面，事业吸引力相信也是留人的重点。公司是如何设计员工晋升途径的?

　　张叶锋：我们设计的员工发展通道分为多层级：从下至上分别是维修工、工班长、工程师、车间副主任、车间主任、中心副主任、中心主任，分管副总等。技术线的晋升通道非常通畅，员工进来都知道自己未来的发展方向，工作有奔头，才会有激情。每一个职位，都有完善的岗位任职说明，员工经过严格培训考核后上岗。每当新线贯通，通过内部公开竞聘机制，让人才获得晋升通道。比如二号线开通，一号线的老员工基本上每人都能晋升一级以上。当然今后随着员工基数增大，晋升竞争也会更加激烈。

　　第一资源：那么员工考核是如何进行的?

　　张叶锋：员工考核方面，分季度考核和年度考核两大类。其中考核指标基于基本的岗位工作规范，主要侧重服务和安全。年度考核分为优秀、合格、不合格三项，都各有明确的标准，对于考核结果我们不规定优秀的比例，只和真实的业绩挂钩，我认为这样的评估方式是客观的而且有利于员工队伍的和谐稳定。对于季度考核，会有具体的考核分数，会和员工的奖金挂钩。我知道很多企业不是这样做的，我过去在外资企业工作，绩效等级可能分得很细，每个等级还可能设置强制分配比例，当我回到国企，而且地铁属于公共服务性的行业，如何进行考核，真不是照搬照抄就是好，没有完美的考核办法，只有适合的考核办法，这是我在这样的转换之后特别大的体会。当然，在这样的考核模式下，员工工作并非没有压力，其实压力是无时不在的，特别是在安全检查、保障方面，还有紧急突发情况的应对方面等，因而从上到下神经始终崩得紧紧的。

　　第一资源：那么在日常人才管理方面，苏州地铁作为一家市场化的国有企业，又有何特色?

　　张叶锋：的确，我们虽是国企，却要参与充分的市场竞争;我们虽然不以盈利为目的，但要为提升客流量广泛宣传;既是技术密集型企业，同时也是劳动密集型、资金密集型企业。这些企业本身的特点，让企业的管理与其他企业相比颇有不同。苏州地铁隶属于国资委，每年要通过国资委的考核，包括地铁运营安全、投资完成情况、工程进程安全、运营成本控制等等，这些都有严格的指标考核，特别是公司高层，年薪与考核指标密切挂钩。我们的人才管理特色有这样几点：一是重视人才本土化。除公司初创期从外部引进比较多的人才之外，目前公司所有的管理干部和技术骨干都是公司内部培养起来的;二是人才的晋升公开透明。相比于某些企业的“走关系”、“开后门”，苏州地铁的竞聘做到了公开透明的流程，非常严格，充分做到了以员工能力和绩效为导向;三是人才构成相对简单。均采用公司制管理，取消事业编制，一律签订劳动合同，同岗同酬;四是非常注重培训。去年人均一年培训 70-80 小时，岗位技能培训和管理培训常态化。

　　2002 年已经引入信息化，是金蝶的软件。2007 年组建集团公司，引入了O RAC LE 的系统。2011 年使用系统后，系统功能本身比较强大，但不太符合用户的使用习惯，不易操作后来在充分调研和比对的情况下，选择了操作更简便，适合用户习惯的新的人事系统——宏景e-H R 系统。

　　第一资源：目前人力资源管理信息化建设取得了哪些成效?未来，苏州地铁人力资源的工作重心和压力在哪里?

　　张叶锋：目前公司发展已经渡过了第一阶段，这一阶段的工作重点是确保相关岗位人员到位和人才储备。当地铁一号线和集团公司组建后，工作重点转向集团公司整体人事制度统一上，包括薪资、考勤、培训等统一模式的管理。未来，预期随着财政支持的逐年减少，公司必须从内部挖掘员工潜力，用更少人做更多的事，全面提高员工效率，此时更高效的人力资源管理不可或缺。

　　为适应更大的挑战，近几年公司对人力资源管理的基础信息化工作做了大量投入，之前我们人力资源部使用的软件是我们 ERP 供应商的模块，这个产品更关注业务运营的管理，在人力资源管理方面与我们企业的需求还是有落差，所以我们不得不在国内实施经验丰富的厂商中再做选择，最终确定与宏景软件合作，我们双方重新梳理了需求，经历了新系统数据初始化的艰苦过程，现在已建立起覆盖全公司及全体 3000 余名员工的完整人力资源信息库，通过报表管理，系统能将各单位的数据进行有效分析，助力我们人力资源部顺利完成了 2013 年度国家统计局要求的国有企业单位报表的填报。新系统同步实现与O RAC LE 系统的数据对接，成为苏州市轨道交通集团有限公司整体信息系统的人力资源数据中心。在新系统中我们还加强了培训管理的功能，实现了运营分公司的在线学习、在线考试需求，实现了培训的电子化。总之，我们正在通过不断完善人力资源管理体系和加强信息化建设来提升整个集团的管控效率和人力资本的增值。