你从很早开始就决定要做人力资源吗?做“人”的工作是我早就定下来的，我很怕面对机器。我当时考虑做社会工作者或者公关，是因为他们都穿的很漂亮，所在的公司都很宽敞明亮……当然这是误解，那时还年轻。后来有机会成了一名社会工作者，偶然看到一家上市公司招聘培训主任，我就申请了，本来做社会工作者也是和年轻人打交道，很多的经验可以借鉴，所以我从培训做起，然后做人事，后来转入大型跨国公司做 H R，接下来是安利。

　　其实我的工作很简单，服务过的公司都不超过五家。

　　你怎么定义 HR 的价值?

　　H R 和企业的其他部门，比如市场部、销售部都是一样，最终是为了企业发展服务，运用人力资源管理工具，通过有效的人才吸纳与人才发展策略带动公司的发展。在安利大中华区，人力资源在是什么地位?

　　现在，H R 也参与到安利(中国)的最高决策委员会中，参与月度管理会议及每年公司的战略计划探讨，提出有效提升业务发展的重要建议，这其实就是公司对人力资源重要战略定位的支持与肯定。

　　很多 HR 把业务伙伴作为最高目标，却不知从何处入手，也有 HR 会说老板不重视人力资源……你觉得如果 HR 想要帮助公司业务，具体应该怎么做?

　　首先是改变思维。每个组织都是由人组成的，H R 一个很重要的角色便是找出这些人身上的优点，把他们放在合适的位置，并且有责任将和他们相关的外部动态告诉他们，让他们明白自己的优势是什么，差距在哪里。其次是具备前瞻性。在熟悉专业知识的基础上了解公司的业务及运营方式，不熟悉业务，就不能与其他部门建立策略性的伙伴关系。

　　第三，了解主营业务的驱动因素、成功因素，还要熟知劳动法规、市场变化，掌握沟通技巧、影响能力，这样才能从行政管理转变为战略伙伴。

　　第四，诚信，比如承诺为员工调薪就一定要兑现。另外，要赢取员工信任。你觉得企业到什么阶段，HR 就可以考虑从职能型向战略型过渡了?

　　没有绝对的标准。首先要看企业和一线业务部门的需求，H R 所做的工作必须有相关性，例如公司的美誉度可能对其它公司并不重要，但对处在直销行业的安利来说就非常重要，需要人力资源部去做工作、去解释。另外就是随着H R 自身的角色趋向战略，紧密结合业务的战略性理念及实践，去实现战略性人力资源管理的转型，通过构建全面完善的人力资源管理架构，为各职能部门、营运部门提供专业的人力资源运作服务，参与制定公司的重要决策和战略规划，推动组织绩效管理、变革实施。