第一资源：作为从业十多年的人力资源管理者，请您谈谈“人才、组织、文化”与企业战略的关系。

　　徐春洪：从全球范围来看，优秀的企业都有一个共同点，那就是这些企业战略都能够有效落实，其中的主要原因是人才、组织、文化的支撑，三者都紧密围绕战略有机统一起来，系统持续发展。人才是企业做强的基础，组织是企业做大的基石，文化是企业做长的基因，优秀的企业基本都离不开这三者。人才是企业发展的根本，但企业不是人才的堆砌，更不是工作的堆积，是需要有序安排各种人才井然有序地工作，这就对组织提出了要求，没有一个合适的组织形态，企业做不大。而在组织方面，有的是两级管控，有的是三级管控，百亿到千亿不同规模的企业，企业组织结构全然不同，需要根据战略动态调整，而机制也需要随业务发展而调整，像万科过去十年职业经理人制，将职业经理人和项目成败捆绑在一起，现在推合伙人制，以及尝试各种创新机制，这都是组织随企业战略的动态发展。最后提到“文化”，其不仅是企业战车发展的润滑剂，更是企业机器驱动的汽油，是动力系统，帮助企业这个庞大的机器高效运转，越庞大的组织，越需要组织文化，组织文化是企业赖以长久发展的源泉。

　　第一资源：中国房地产行业是一个比较新兴的行业，您如何看该行业的“人才”特质?

　　徐春洪：近几年房地产市场规模扩大，房地产行业涌入庞大的人才队伍，就像热钱一样涌入，这还不算上下游相关企业的人才。该行业人才的特质很难用一句话高度概括。就专业差异，地域差异，企业差异方面，就大相径庭，比如国企、民企的差异，不同管理模式的地产企业，其人才特质也各有不同，有的企业强调职业经理人制，企业体系化强大，人才就会形成较高的专业化程度，以及清晰的工作界面，相对需要解决综合性问题的人员会少;有的地产企业推行事业部制，集团管理体系化不强，公司靠激励机制推动业绩，培养的人才也是不拘一格，强调业绩结果说话，相对而言工作就激情澎湃，敢冲敢做。

　　当然，行业黄金十年铸就人才高速发展的同时，也显现出一些弊端。由于行业太大，行业内各种层次人才庞杂，素质不均衡。行业发展迅猛，流动比较快。相对发展成熟的行业，地产人才的发展就像这个行业一样高压式发展，工作时间很短的人也可能居重要岗位，这可以理解为是人才遇上了行业大发展的机遇，反面就是揠苗助长情况普遍，泡沫积聚，大多数从业者心态浮躁，都希望一年有两年的成长，有三倍的收入。由于可能一两年就成长为经理，一旦干得不顺，外部机会很多，轻易就选择跳槽。为此，地产企业人力资源招聘和留才的成本非常高，但是往后看，行业的利润会越来越薄，行业间的竞争会转向谁能练好内功，做好组织建设，留住优秀人才。目前，房地产行业的人才流动率超过 25% ，宝龙得益于近年来的人才规划，核心人才队伍流动率保持在比较健康的状态。

　　第一资源：宝龙地产如何定义自己的“人才”?并且如何甄选、培养人才?

　　徐春洪：宝龙很早就注重人才培养工作，于 2010 年建立了宝龙人才核心能力模型，其核心价值观强调“诚信恭谦做人、创新敬业做事”，主要通过“尽职尽责、主动沟通、有效执行、团队协作、学习创新、客户导向”六大指标甄选人才。招聘时不仅强调专业能力，更要求符合企业文化观，认同宝龙的核心价值观。我们特别关注应聘者的“软实力”：情商高低、文化适应性、职业价值观的匹配度等。值得一提的是，为了系统培养内部人才，宝龙很早就系统推行了人才战略“三龙计划”，即针对基层、中层、高层人才培养和人才招聘的内部计划，称之为“潜龙计划”、“飞龙计划”和“猎龙计划”。通过引进符合我们核心素质模型要求的人才，同时进行梯队培养，来支撑业务的发展。“三龙计划”从 09 年实施至今，打通了企业内部人才供应链，人才能够清晰地看到在宝龙的发展路径，并能获得职业发展的知识获取和能力提升的支持，使得该项目的人才保有率很高，关键人才流失率低于同行。

　　第一资源：宝龙地产在中国的发展超过二十年，员工规模超过八千人。请问在二十年的发展过程中形成了怎样的文化?人力资源管理在企业文化建设方面做了哪些重要工作?

　　徐春洪：一家企业在发展初期，企业文化就是创始人文化。宝龙的创始人一直秉承中华传统，强调“诚信恭谦做人，创新敬业做事”。创始人从澳门创业再到92 年回大陆投资，一直秉承这个核心价值观。公司 2009 年上市后，从一家民营企业转变为一家公众公司，总部于 2010搬迁到上海，正是因为文化的吸引，公司的“108 将”克服地域差异和家庭成员问题从厦门搬迁定居上海，现在 4 年多过去了，大多数厦门过来的员工已经在公司成长为核心层，公司的核心层在关键时刻所做出的牺牲和表率特别能体现企业文化的凝聚力和感召力。

　　如今，公司进入大发展时期，企业文化也须紧跟发展跨步革新。宝龙比较强调员工的主观能动性，让员工激情释放;强调制度的灰色地带需要依靠员工的能动性去弥补;上市后我们重塑了企业文化纲领，使之适应新战略和新发展。2013 年宝龙打造了自己的企业商学院，提出由人力资源、行政、商学院三部门构建“大人力资源系统”，并将企业文化建设工作融入到人才的评估、培养等环节中去。通过一年多时间，企业文化围绕核心能力模型的创新实践有了很大提升。

　　第一资源：在您任职的期间，宝龙地产经历了哪些重要发展阶段?对人力资源管理工作有什么挑战?

　　徐春洪：的确，我刚加盟宝龙地产的时候，恰逢宝龙建立商业管理团队，我有幸在初建的事业部从事商业人力资源工作。2008 年宝龙经历了金融危机带来的行业动荡，2009 年喜获上市，2010 年总部搬迁至上海，接踵而来的是组织扩张带来的调整工作， 2013 年为适应地产互联网趋势以及为了加强运营的精益化，我们新成立了电商公司和资产管理公司，未来我们的工作重点会聚焦上海。目前负责商业运营的精英团队有 3000 多人。

　　回顾我在宝龙的 7 年，公司一直都在为适应新的竞争环境不断地进行战略、策略的调整，每一次调整或者新业务模块的增加都伴随组织构架、人事政策、人才培养等工作的变化。人力资源因不断地“应变”而压力巨大，我的同事们经常加班加点，特别是在 2010 年总部搬迁的那一年，我们全年几乎没有一个周末，辛苦的同时也非常享受与组织共同成长的过程。

　　第一资源：对于未来几年房地产行业的发展趋势，你有何看法?您如何评估房地产行业人力资源管理的成熟度?

　　徐春洪：95 年后，房地产行业开创了其黄金 20 年。尤其是 2000 年后商业地产的发展，带动行业迈入巨大的崭新领域。纵观行业未来的发展，就如其他行业一样，经历过群雄逐鹿的热潮后，将呈现高度集中化的趋势，通过优胜劣汰、行业整合，品牌总数会大大减少，形成少数巨头包打天下的格局。而能永续经营的，不外乎三类企业：一是排名十强的企业，大鱼吃小鱼，通过收购并购强者愈强;二是有特色的企业，如专业在细分市场的五强企业，他们会通过业务的专注给客户带来价值;三是区域深耕企业，仅专注于某个地区发展，保持区域排名前三位。总之体量巨大、业务专注、地域专注型房地产企业会有更好的发展。

　　就目前而言，我认为地产行业人力资源管理的成熟度处在 6 分位(10 分为满分)，还是有很长的路要走，有很大的发展空间。未来，我认为地产行业的一个重要趋势就是会从资源推动型向人才推动型转变，人才、人力资源工作会越来越受重视。在过去二十年，行业大浪淘沙，极少数引领行业的标杆企业在市场上长期保持活力，究其原因就是他们高瞻远瞩、真正地重视人才问题，通过十年，二十年的系统工作形成了一套成熟的内部人才供应链，有力地支撑业务的持续发展;与此同时，行业内也出现了不走寻常路、短期迅速崛起的企业，其制胜策略就是用高分位薪酬招揽行业顶尖人才，用一流的人才创造一流的绩效。我觉得这些企业特别值得尊敬，这些成功故事也会让更多的地产企业思考人力资源管理该如何配合战略更上一层楼。