近年来，互联网公司以百米冲刺的速度在一个个未知领域开疆辟土。无论是打车软件、即时通讯、地图导航，还是商业地产、金融投资、电信运营等多个行业均有涉猎，显示了以燎原之势吞并全产业链的野心。

　　1999 年成立的阿里集团，如今业务涵盖 B2B贸易、个人零售、支付、大数据、通讯和生活分类信息等数十个电子商务领域。其超过 24000 名员工分布世界各地，飞速变化的行业特质要求打造一支快速反应、高效沟通、结果导向的高战斗力人才队伍。而这一切，对于传统人力资源管理者来说，是前所未有的挑战。传统企业的招聘培训、人岗匹配、绩效考核、薪酬激励、矩形架构在这样的生态组织面前疲态尽显，H R 需要另辟蹊径，构建互联网生态系统的组织模型。

　　剖析：阿里巴巴是一家怎样的公司?

　　很难用简单的语言形容阿里这艘电子商务航母和 24000 名员工的工作状态。在阿里工作 9 年，感受最深的有：快速变化，既要结果又要过程，既要长线又要短线，理想驱动，打团战，“简单”“相信”是一种核心能力……

　　加入阿里之前，我服务的公司是一家效率很高的 500 强大型跨国集团公司，用了三年时间完成了一次组织转型，成为公司发展史上的重要一环。去阿里的第一年里，目睹三次大刀阔斧的组织结构调整。尽管行业和具体情况不尽相同，但差距之大依然令人惊叹。

　　在业务和组织都快速变化的环境里，员工状态如何?说一句玩笑话，阿里巴巴内部员工见面打招呼，不是“吃了么”，而是“你现在在哪呢?干什么呢?”

　　为什么企业会有如此快速的变化调整?其一，身处互联网环境，本身就是一个高速发展和变化的行业。其二，平台化业务下客户需求多元化对平台每时每刻都产生新的要求，有时不是我们自己要变，而是被客户推动去变化以适应。其三，阿里的愿景驱动，使得在做很多选择时的路径是从未来回到当下。用马总的话说，明天就能成功的事情轮不到我们做，我们做的是 10 年以后可能造福人类和社会的事，现在努力摸索着去干。这个背景下的长期业务布局，和当下拿到结果不断对焦，带来很多看上去很大范围的“变化”。而把阿里贯穿始终来看，那个大方向从未改变。这个现状对人和组织的要求非常高，对人和人的合作，个人和组织的关系，提出了新的挑战。

　　困扰：阿里需要怎样的组织转型?

　　分布在世界各地的 24000 名员工、快速变化的行业特质，依靠传统单线管理去处理信息、完成业务目标，同时保持很强的创新，无边界合作，非常困难。现实要求每个业务点、每个个人有很强的自我管理，且组织模式要更多元化支持业务的不确定性。有个说法比较形象地描绘新的合作模式“召之即来，来之即战，战之即散”。组织形态要回答：怎么来，怎么战，和怎么散的问题。2012 年我们开展了为期四天的H R 战略会议。

　　细数未来我们遇到的挑战，并有以下几方面的思考：

　　一是阿里的文化升级。公司创始之初，B2B商业模式相对简单，更多靠人的努力去达成结果。以淘宝为代表的一个个新的业务模式，是对过去不熟悉领域的多维度尝试。几个 26、27 岁的“小二”通过平台，管着一个行业、数亿元的业务是很普遍的现象。在传统行业中，管几亿元业务，得要多么庞大的一支管理团队。这是淘宝的业务特色和需求，更是生态化业务模式下客户的需求，不仅靠年轻人的激情和热情，更需要文化升级的支持：开放、透明的心态，通过平台服务客户而不仅仅是利益驱动。

　　二是建设生态系统。阿里平台化的业务模式下，管理者要尽量少直接管控，充分放权让更多可能自由发生发展。企业不但要坚持自己的使命愿景，还要不断和社会互动，通过商业规则的树立，服务大环境。

　　三是重塑组织绩效模式。前面提到，重绩效，看结果，但什么是未来绩效未来结果，在新的模式下，很多传统思维和定义需要重新诠释。在直接绩效之外，还需要关注人与人之间的合作产出、过程、结果、创新、试错之间的平衡关系。

　　这几个课题既有其独立性，又在底层互通。是很复杂的组织管理文化的综合工程。破解：建造网状、灵动的组织架构我们遇到的困扰源于：工业化时代的组织模式、管理模式(确定、单线)和互联网的业务形态(不确定、网状)之间的根本矛盾。

　　为此，我们自主研发了一套 EH R 管理系统，2013 年已经上线。里面有几个核心的点：1. 全员评价，过程评价成为每个人的“成绩单”。一改以往下属绩效由主管说了算的模式，而是引入每一位员工在任何场景下，与人合作过程中的反馈信息。随时变化的动态数据，成为上下级沟通的信息参考。避免了主管单线管理的主观性和片面性。员工设定的绩效目标，包括目标本身和“谁来评价”，让最有现实感的合作者、客户成为评价方。

　　2. 绩效管理不再是固定时间下的阶段性总结，而是根据业务和项目，随时进行，随时反馈总结，把片段化和碎片化的积累，汇总成阶段结果。3. 配套长中短期的奖励模式，让短期结果和长期平台建设都被接纳认可。例如：年度绩效影响年度奖金，综合能力影响长期股权分配等。同时，尝试在数据越来越丰富全面的情况下，运用大数据进行人员发展。2014 年的整体规划是将与 H R 相关的操作环节，包括岗位绩效、人才盘点、晋升、候选人计划、学习、招聘等所有H R 项目，不仅由独立模块构成，还能将各模块的数据打通，引入工作平台的数据，形成完整的人员数据流，并在数据流中不断丰富每一个员工的360 度信息，无论他在哪个工作组，无论跟着谁干，他个人的能力、业绩可以忠实地被记录下来。有了阿里巴巴员工数据库，员工的工作信息全部被记录下来，今后的工作中，可以强化信息的留存和应用，弱化管理者的主观判断。也就是说，谁是你的老板不再重要，重要的是你个人的信息数据，公司任何一个项目组要选拔人、奖励人，全部一目了然。

　　你在哪个领域有专长?你的业余爱好是什么?过去三年从事过哪些工作?你是哪个论坛的版主或专家?阿里业务发展得太快，我们要尽可能地从数据中挖掘员工的多面才能，根据项目随时组合随时离散。这些数据不是由 H R 输入的，而是所有工作场景中沉淀下来的。有了大数据，可以实现更客观的绩效考评和自由地员工调动。员工可以参与到他认为值得投入的工作中去，而组织可以用宏观管理调控的方式来引导员工的取舍，同时保留了员工的自主性。他既可以从他感兴趣的工作中找到归属感，也可以通过日积月累的平台贡献找到组织归属。未来员工与组织之间，就像是卖家买家的关系。员工是买家，寻找一个他喜欢的项目，看项目组是否要人，如果要人，下单竞标，最终成交。进入工作后，员工会得到多方互评，有阿里互评、双向反馈、360 评估、客户数据、市场反馈等，最终得到绩效互评，再由 H R 对沉淀的数据进行分析，给运营部门参考反馈……总之，未来的组织格局和形态将是：组织结构不是树状结构，而是由客户需求产生，是网状、灵动、随时可能变化的;岗位分工不以单一岗位界定工作，以客户需求分解出分工，且一人可能并发进行多项目多工种，升级成复合型人才;组织的评价回报是多元评价，综合回报。

　　最后，你也许会问，在这样的生态组织下，管理人员还存在吗?回答是肯定的。企业需要他们对某些大型整合项目、多个项目并存的管理支持。当然，他们的管理职责会转换为支持和决策职责，辅导下属、为团队结果负责。而有人会被淘汰吗?如何确保竞争性?答案亦是肯定的，拿不到项目者、没有项目选用、工作量和考核不过关的员工将被自然淘汰。也就是说，如果没有人邀约你进入项目，你的工作的质量在客户的评价系统中显示不好，你就被这个生态组织自然淘汰。最后总结在互联网组织生态中 H R 的角色，可以是初级管理者的辅导员，大团队管理者的组织顾问，以及人员数据运营和人员效能专家。当然，H R 作为“人的工作者”，也一定会是在新型业务和组织模式下，探索新的人际互动关系，是人性真善美的先行者。