——专访美世首席顾问，金融业专家郑伟博士

郑博士现任美世亚洲区合伙人，全面负责美世咨询在亚洲区的高管薪酬和长期激励业务。在加入美世中国之前，郑伟服务于纽约美世人力资本咨询业务人力资源战略和量化小组。他是一位经济学家，他擅长的业务是帮助客户建立业绩指标和激励体系以及企业财务和金融风险分析。郑伟博士于1995年加入美世。 郑伟先生获得了北京大学经济学学士学位和纽约大学经济学博士学位。他是美国投资管理研究协会的会员。郑伟博士拥有CFA的专业认证资格，是注册金融分析师。

第一资源：首先请您介绍一下美世的主营业务？推出服务的最大特色是什么？

郑伟:美世是全球最大的人力资源管理咨询公司、全球最大的福利外包供应商， 拥有超过25,000名客户。美世的员工超过18,000名，分布于40多个国家。作为MMC的全资子公司，美世与我们的姐妹公司：达信、Kroll、Guy Carpenter等公司一起为您提供全面的服务。美世有三大主要业务：人力资源咨询、人力资源外包服务和投资咨询和管理。

美世于1995年进入中国，目前在北京、上海、广州、深圳、南京、大连、香港和台湾设有8家分支机构，咨询顾问超过500人，在中国拥有超过3,000多家客户。

其中人力资源咨询业务包括：

人力资本业务：协助客户全面系统地解决人才的管理、激励、吸引保留以及责任导向的高管薪酬等最关键的需求，以显著地提高企业的经营业绩。
人力资源效益咨询：帮助客户将人力资源职能服务的实施和外协，与其业务战略和劳动力策略相结合。提高人力资源团队内部服务水平，强化运营效率，从而能够对其业务的整体成功形成可量化的贡献。
组织变革与沟通咨询：协助客户规划与实施人力资源计划，以及其他组织变革，充分提升员工的敬业度、激发员工的最佳表现，并达成可衡量的绩效改善。
信息咨询：基于专有的各种调研数据库与决策支持工具，向客户提供权威信息、专业的支持服务和创新的解决方案，协助本土、洲际以及全球范围的客户实现最佳业绩。
医疗和福利：通过提供保险经纪、福利咨询及福利管理一体化的全面服务方案，协助企业设计和有效管理员工福利。
养老、风险和金融咨询：设计待遇确定型（DB）计划、缴费确定型（DC）计划和混合计划，以及帮助客户管理其他的金融及相关风险。我们也为客户提供公司治理、金融建模、负债估值和并购重组等方面的咨询服务。
并购重组咨询：协助客户在其合并，收购，合资企业，首次公开发行，分拆，资产剥离，初创企业与企业转型等诸多领域从人力资源层面实现交易价值。
美世的特点：1）与客户组成团队一起工作。我们的建议和解决方案是依据每个客户的特殊需要和业务环境，将客户的业务及特殊环境与最佳实践结合起来，以确保客户在人力资源方面的投资获得最佳回报；2）我们在提供战略性建议的同时，帮助客户完美地管理和执行人力资源计划；3）美世拥有全球的咨询网络、提供本化的咨询服务。

第一资源：贵公司是否与银行有过合作或者与银行有过接触？合作或者接触的银行规模是多大？主要合作内容是什么？

郑伟:美世在全球范围内和大多数知名银行长期合作。在中国，从2004年开始我们和国有四大行，股份制，区域银行进行了合作。主要合作的内容是帮助这些银行建设现代的人力资源管理基础平台，包括组织结构优化，岗位、绩效、薪酬体系的优化，以及能力管理和人才管理。在近期，随着国内银行的多元发展趋势，管理水平提升，以及业务发展需求，我们和银行的合作延伸至：领导力评价和发展、金融集团化管理下的治理问题、以及销售有效性等更加深入的领域

第一资源：那么贵公司与银行的合作中，最大的心得是什么？与银行合作与其他行业相比有什么不同点？

郑伟:与银行合作下来,美世的体会有以下几点:

一、银行和其他行业相比，人员普遍教育层次高，专业性岗位多。但是银行的专业和管理人才往往需要在银行工作过程中发展，培养。而银行的管理层成长和发展往往经历“专业－专业管理－跨专业管理－机构管理”的途径。

目前多数的银行面临的挑战是，未来的业务发展和竞争优势依赖其中高端专业和管理人才群体的形成。但是这些人才群体的形成不仅是需要有足够、高质量的“苗子”，还需要相适宜的内外部发展环境和“人才培养、辨识”的机制，以及时间。可以说多数银行一个隐忧是其中高端人才供给和业务发展需求是不匹配的。

形成人才不仅需要相当的时间，还需要适时提供发展各个时点所需的环境，并加以引导，以提高成功率。因此专业序列管理、职业生涯规划是银行宏观人力规划和人才管理、以及领导力发展的的一个必要考虑的因素。

二、银行在管理机制建设中需要更多的考虑风险制衡因素，并要求切实符合其业务和流程。例如商业银行在组织结构、岗位、指标设置、激励方法方面，不仅要考虑行业指标和效率因素，还要考虑风险制衡因素。

三、商业银行的各类业务体系，需要管理机制有针对性。例如目前国内商业银行中往往是涵盖了公司、个人、金融交易等业务体系，其人才管理、激励机制其实差异很大。例如公司业务客户经理和个人业务客户经理的和金融交易员等。管理机制由于其服务模式应该区别设计激励机制，能力标准。金融交易人员也需要区分具体的决策角色和方式、风险敞口规模等等而区别对待，因此了解银行的组织结构，运作实践，对于建议和实施合适的管理机制是非常必要的。

四、国有、股份制、区域、城市四类商业银行业务特点、形成历史和发展阶段差异很大，导致其在管理方面的不同诉求和重点。国有控股、国资背景或拥有历史的银行在管理优化中往往需要平衡关注改革目标的渐进性，以及如何平稳过渡。而部分股份制和新兴银行则关注如何能够发现。

“合适”的管理模式，少走弯路，直接刺激业绩和效率。规模达到数万数十万人的银行，在改革过程中需要考虑不同地域的特点和阶段，因而在体系上给予空间；在中心城市、扁平运作的银行需要建立适应“标准化”，“垂直化”管理趋势的人力规划和管理体系。

第一资源：美世认为在与银行业的合作中碰到的主要问题是什么？那么美世又是如何处理解决的？

郑伟:在和不同类型，以及发展阶段的银行合作过程中，其挑战是不一样的。

比如和国有背景的银行的合作中，如何在一个缺乏退出机制，人才流动不足的环境中建立业绩导向，激励机制，寻找多元化，创新的方式是难题；帮助规模达到数十万人的银行进行机制改革，如何能让管理思想深入宣贯到各个层面，如何能够调动关键管理者的参与是挑战；美世会综合几类资源来协同推进：顾问资源保证充分的项目内沟通，美世学院保证针对人力资源的沟通，领导力、管理沟通业务线保证针对客户管理层的长期沟通。

在为某些银行建立面向未来市场的人力规划，岗位设置时，需要对银行的组织结构，业务模式发展趋势有了解，美世通常会借鉴海外的经验，以及和姊妹公司奥纬咨询，著名的金融企业战略咨询机构合作。

第一资源：由于目前银行选用的服务商比较有限，美世认为将来银行还可能选择什么样的人力资源服务商？那么未来银行是否有可能成为HR服务商的主要合作伙伴？

郑伟:基于全球的商业银行发展历程，银行和人力资源咨询机构的合作一直是非常密切的，尤其是在人才开发、培训、激励、福利等方面。同时，人力资源信息技术的普遍应用和对信息要求的提高，也会产生一系列的咨询需求。最后，如何提高银行中人力资源组织的效率，提升人力资源从业人员的技能，也将成为银行业未来的关注点之一。

第一资源：对于希望服务银行的业内同行，美世有什么哪些建议？

郑伟:国内的商业银行由于成长历史和发展阶段不同，其管理发展要考虑两点。

一是方案和机制需要考虑自身的现实，现状，人力资源管理体系和机制不能忽略人才储备现状、历史包袱，以及社会责任和企业责任兼顾的环境；

另外一点是管理机制的建立需要有一定的前瞻性，和其业务的发展未来相匹配。

最重要的一点是，管理是离不开“人”来起作用的。特别是在银行业，人才是银行的主要价值创造主体。咨询服务需要让企业管理者、员工理解，认同才能有实效；因此双方充分的沟通和交流是非常关键的。

关于美世

美世是全球领先的咨询、外包和投资服务供应商,美世顾问帮助客户最大限度地提高其员工健康、福利和退休计划的绩效，并在管理成本的同时优化劳动力表现。美世还提供客户化管理、技术和总体福利外包解决方案。美世的投资服务包括全球领先的投资咨询、退休计划的设计和管理以及多管理人的投资管理。