第一资源：爱玛客是一家服务外包型企业，人力资源部在组织内是如何定位的?

　　王春发：爱玛客中国的员工人数近 25,000 人，公司拥有医疗、工商业、配餐服务三个事业部。我们是一家人力密集型的专业服务公司，人力资源部将自己定位为业务部门的合作伙伴。HR 部门的人员不仅要掌握人力资源管理方面的专业知识，还要对业务有足够的了解，积极参与到业务过程中去。比如销售人员在开拓某些业务时，HR 部门的人员会在项目启动阶段就参与进去，从人力资源的角度思考客户的问题，在这一过程中，和业务部门形成一种真正意义上的业务合作伙伴关系。爱玛客实行的是矩阵式组织结构，我们的北京总部设有 HR 部门，职能上包括招聘、薪酬福利、员工关系，各区域分公司也分别设有负责这些功能的 HR 部门，这种结构可以给一线业务部门提供及时而专业的服务，可以更好地帮助业务部门规划如何培训员工、如何留住优秀员工。同时，HR 部门还在不断探索如何对人才进行更科学的管理，如何把我们自身的优势不断扩大。另外，我们所在的行业进入门槛相对较低，爱玛客作为一家国际品牌公司，并且是行业内全球最知名的公司之一，HR 部门在完成自身基础的工作外，还需与业务线一起考虑如何制定相关的体系与标准，为整个行业的进步做出贡献。

　　第一资源：贵公司在 30 多个城市有业务，在招聘管理方面有哪些挑战?有哪些应对措施?

　　王春发：我们的员工队伍很庞大，在同行业里，我们对员工的要求也属于较高的，而我们招聘团队规模并不是很大。如何找到这么多合格的员工?如何在拿到一个新项目后快速配备合适的人?我们对招聘团队同事的要求是“一专多能”，并且要富有创新思维，要对业务和行业有清楚的了解，能够根据岗位胜任力模型，找出我们公司人员素质要求与同行其他公司人员素质要求的差异点，以及和其他一些相关行业的差异点，从而确定适合我们的招聘渠道，整合好内外部资源。

　　我们的大部分一线员工从事的是基础性手工操作，员工的工作态度和服务意识很重要，稳定性也比较重要。从年龄上来说，我们和一般生产工厂的要求有很大不同，40 岁以上的人所占比例较大。因此我们会去项目所在社区和劳动力市场开展招聘活动，和当地政府合作。另外，我们还面临技术人才招聘上的挑战，我们会和一些专业对口的大专院校以及职业技术学校保持长期合作关系，它们可以为我们提供诸如水暖工、电工、空调维护维修等优秀毕业生。

　　第一资源：在控制员工流动率方面有什么心得?

　　王春发：这个行业的员工流动率比较高，但爱玛客的流动水平属于比较低的。我们在招聘的时候，就会为员工做好职业定位，并规划其未来发展方向和相应的培训内容;同时，由于公司业务的不断增长，我们可以在内部提供大量发展机会，激励员工不断努力成长。比如我们现在有几位中国区的副总裁，在爱玛客服务超过 10 年，都是从基层的管理者做到一个事业部的负责人，这在行业内是很少见的。

　　另一方面，我们从员工的管理上来降低流动率。80 后和 90 后是流动率比较大的人群，我们认识到，他们的需求与 60 后和 70 后的存在很大差别，比如他们有非常强的自我意识，很有个性。有个性是一件好事，但个性太强会对团队合作产生负面影响。我们的做法是多听他们的想法与建议，并增强他们的参与感;一方面通过让他们多参与公司的活动，去感受和理解公司的文化;另外，为了鼓励创新精神，我们也允许他们犯错。我们有许多年轻的基层管理者，他们在现场管理上起到重要作用，对他们采取科学的管理方式，能有效降低他们的流动率，从而也降低了其下属员工的流动率。

　　除此之外，我们还通过公司企业文化的建设、通过我们的品牌效应，让员工获得被公司认可、被客户认可的满足感，让他们充分从平凡的工作中感受到自身价值。

　　第一资源：爱玛客的业务区域跨度大，员工数量多，如何提升员工的归属感?公司营造的是怎样的企业文化?

　　王春发：我们通过公司的使命、价值观和文化来凝聚员工，提高员工的归属感。我们的价值观是“送达美好体验，丰富和滋养人们的生活”，这给员工一种自豪的感觉，让他们认识到自己工作的价值，这是他们在很多同行公司体会不到的;我们的文化是“感谢、尊重、认可”，并且我们通过实实在在的行为来培育和加强这种文化。比如爱玛客的全球 CEO 去我们提供服务的医院时，都会关切地向做清洁卫生的员工问好;从去年开始，爱玛客发起一个名为“感谢日”的活动，高层管理者采取写信及口头的方式对下属表示感谢，项目管理者对一线员工表示感谢，并给每个员工发纪念礼品;同时，我们还有“客户感谢日”，我们会挑选一些客户来进行这项活动，加强这种感谢文化的氛围。

　　我们公司 40 岁以上员工的比例较大，很多人的家庭经济状况不是太富裕，我们会特别关注他们的个人生活情况。当员工遇困难时，公司会尽力提供帮助。如果有员工生了大病，人力资源部首先会查看为员工缴纳的保险能提供多少保障，包括社会保险及公司购买的商业保险，然后再从工会的经费中拨出一部分款项;如果还有困难，我们会发动员工捐款，既帮助了生病的员工，也可以让许多员工从这一过程中感受到公司的关爱文化;对于特别困难的员工，我们人力资源部会帮助员工根据国家和地方政策向民政部门寻求支持。

　　鉴于爱玛客基层岗位的特点，在为众多 4050人士提供就业机会的同时，我们也积极承担更多的社会责任，比如会和当地残联联系，雇佣一些残疾人，给他们提供适合的岗位和人文关怀。爱玛客始终视员工为最核心的资产，并坚信我们的服务价值正是通过数量庞大的一线员工传递给客户。所以在雇佣关系上，爱玛客直接管理所有员工，为他们提供体现市场价值的薪酬、符合国家规定的福利，并通过自身打造的员工关爱体系让员工能够感受到一种强烈的归属感。从理念到行动的一致性才会令忙碌在一线的同事愉快地工作，才会令他们以一种坚守的精神与公司一起长期发展。

　　第一资源：在爱玛客的业务模式下，在“员工职业发展”方面你们有什么好的做法?

　　王春发：作为业务部门的合作伙伴，在员工发展方面，我们和业务部门一起设计相关的方案及系统。首先，我们一起建立人才晋升的机制和平台，比如优秀的保洁主管可以提升为保洁经理，保洁经理可以提升为项目经理;第二，我们帮助业务部门建立员工胜任力模型，针对胜任力模型进行个人技能的开发;第三是建立起人才培养的体系和标准;最后，我们通过多种平台和工具了解员工职业发展的诉求，包括年度评估、满意度调查、敬业度调查，及时掌握员工的心声。在敬业度调查上，我们聘请了专业的第三方公司，并从 2013 年开始让所有员工都参与，包括一些不会用电脑甚至不识字的员工，中国区的全员参与率达到 80%;第三方公司在获得调查数据后进行了专业分析，我们根据分析结果制定有效的改进措施。

　　在为员工设计职业发展方向和培训课程的同时，很多员工也有强大的动力来追求个人成长，因为我们为员工提供了大量的内部发展机会。一方面是各个业务线内部的发展通道，员工可以选择技术通道或者管理通道，还可以选择业务开拓类的营销通道;另一方面我们还提供跨业务线的发展通道，员工可以在我们的三条业务线之间进行选择，寻找发展机会;在我们基于客户的需求对业务线进行不断优化的同时，我们的员工也会获得很多机会，这将推动越来越多的跨界人才出现。在不远的将来，我们计划在中国开办爱玛客学院，让员工获得更好的培训。

　　另外，我们从公司发展的层面推动员工的发展。未来几年公司计划实现高速的业务增长，对品牌建设也将投入更多，我们将利用爱玛客是一家美国上市公司的优势，提高我们在中国市场的行业影响力，这要求我们的运营品质和运营体系必须不断改进，内部组织要不断优化。比如，我们接下来会强化营销能力，招募内外部人才来宣传我们的品牌;我们还要建立更高的工作品质标准，让员工通过学习和实践达到我们的品质要求。我们有一个被称为“中国优化中心”的组织，它是一个内部咨询机构，其功能是为销售团队提供支持、为现场运作团队提供培训，并对现场作业的流程、标准、结构进行优化，我们将加强这个中心的作用，进一步提高我们的业务水准。

　　总之，通过多职能条线、多业务条线、跨业务管理条线以及未来新生部门将为爱玛客的员工提供非常多的发展机会。