第一资源：在中国企业全球化的过程中，中国企业的机遇在那里?可能会遇到那些比较大挑战?

　　杨国安：中国企业在全球化的过程中机遇在于掌握了两个比较大的中国元素，就是两个 M，一个是 Money，就是钱。中国企业融资的成本比较低，特别是跟政府的政策相关的，对于全球化的企业，中国政府的银行还是比较愿意支持的。另外一个 M，就是Market，就是市场。中国企业在走出去的时候往往采用兼并的模式，兼并的对象比较多的是欧美一些比较优质的企业，这些企业有技术，有品牌，也有人才，但由于前阵子的金融危机，很多欧美企业的业务和财务都遇到困难，那么中国企业首先借助我们刚才所说的第一个 M，就是融资成本比较低，采用兼并的方式把他们购买，兼并后把这些企业带到中国来，主要是帮助他们深入中国市场，增加他们的营业规模，打造一些适合中国的中端产品，这些企业之前也在中国做过市场，但往往是做一些高端市场，推出的产品质量都很好，但价格也很贵，不能够和本地的企业竞争，所以中国企业兼并了这些优质的欧美企业后，会帮助他们开拓中国庞大的中端市场，吉利收购沃尔沃就是类似的概念。那么中国企业借助这两个 M，加上欧美企业目前的困难，所以就变得容易进行兼并这个动作。

　　主要的的挑战在于：中国企业在全球化的初期不具备国际化的人才和全球性经营管理业务的能力，在兼并了一个庞大的跨国企业后，我们的流程、体系和文化，不一定能有效驾驭欧美企业，也没有办法有效领导欧美的高管团队。兼并以后，是否愿意与中国企业建立高度的信任就尤为关键。

　　第一资源：中国企业全球化后，企业的战略定位、组织架构、企业文化及法律法规等众多方面将发生变化，那么，在企业的组织能力建设方面应该做哪些调整?

　　杨国安：中国企业全球化以后，在很多方面需要调整，但集中在员工能力、员工思维及员工治理三个方面：

　　1、员工能力。员工能力主要是指高管团队的能力。国际化的企业必须有国际化的高管团队，具备国际化的经营管理能力，当联想收购 IBM 的个人业务时，拥有的国际化能力的人才很少，在手里没有掌握很多的人才的时候，驾驭企业的挑战就比较大，当时联想只有借助IBM 和 DELL 的团队来帮助运营这个企业，同时也买点时间来培养自己联想的国际化高管团队，所以当时最大的挑战是高管团队不具备国际化经营管理的能力。

　　2、员工思维。在我们买了欧美企业后，他们的高管团队在所在的领域里都是很优秀的，在行业里不管是行业的技术，还是知识，都是很领先的，那么这些高管团队如何与我们总部本土的领导团队如何互相融合，如何建立一个大家共同的理念，共同的核心价值观，以及共同的做事方法。欧美企业的高管团队往往是职业经理人，我们中国企业走出去往往都是民营企业，民营企业都是企业家在领导，所以在国家的文化、还有职业经理人和企业家的文化，这两个文化会发生碰撞，因为大家的做事风格往往是不一样的，看法也不一样，这样就容易产生矛盾，发生了矛盾后，就不能发挥本土企业和兼并企业之间有效的沟通。

　　3、员工治理。员工治理方面最大的挑战就是管控模式，对于被兼并的欧美企业，到底是实行高度授权，还是进行比较严格的管控?这个模式的选择是个比较大问题;另外，母体与被兼并企业如何建立一个信息沟通的机制，比如定期的沟通会，相关的信息共享中心，就是如何建立一个信息交流的平台?还有，就是流程。在兼并企业后，母体与被兼并的企业是运用各自的业务模式呢，还是两套业务模式合二为一，采购与供应链也是如此，订单的获取渠道、管理流程到底是要融合，还是要分开?