第一资源：民营企业这两年蓬勃发展，但一路飞奔的过程中总会碰到各种管理难题，贵公司在辅导企业的过程中扮演者怎样的角色，如何发挥价值?

　　康武平：我们的目标是帮助企业提升人力资源管理水平，提高人力资源效率，为企业能够高速和持续发展打好基础。

　　如今是民企大发展的时代，但随着企业规模的迅速扩大，很多企业的管理制度、管理流程、组织结构、员工能力、企业文化等各方面的“基础设施建设”都跟不上，就好像一辆以 180 迈速度狂奔的跑车，马达或者传输带出了问题，平时不觉得，但到了关键的时间就容易出重大问题，甚至导致关乎生命的的事故。我们要做的，就是通过“望、闻、问、切”，及早甄别问题的隐患，并帮助企业及时修复，例如，明确组织结构、管理效率、组织能力、企业文化、愿、使命、行为规范、员工销售研发创新能力等各个方面，开展组织诊断，判断强项和短板，设计能力提升方案等，让企业适应环境和发展的需求，在业务、人员管理、组织效率方面得到系统化改善，进入最佳运行状态。

　　第一资源：那么公司如何帮助组织中的个人提升能力?

　　康武平：提升能力的前提是评估能力。对人的能力评估是一个“千古”难题，因为这是一个高度动态的过程。我们采用当今国际一流评估咨询机构所采用的“评价中心”来评估个人能力，这被证明是一种信度较高的方式。为了帮助快跑中的民营企业提升中层管理能力，我们的评估工作分三步进行：通过测评方法评估，为企业建立领导力标准;将一些共性薄弱的地方，采用学习班等项目统一培训;针对个性化的问题，采用师傅带徒弟、请外部教练等方法进行个人提升。此外，在组织诊断方面，通过组织诊断方法和理论模型，观察企业组织能力的框架和评价体系，及其与战略目标之间的匹配性，最终为企业提供能力提升的方法和解决方案。

　　第一资源：请问贵公司在组织能力提升方面有何独到之处?

　　康武平：业内从事组织学习能力提升的方式多种多样，传统较喜欢用课堂上课的方式，租用酒店的会议室，邀请知名讲师讲课，教授如何做绩效管理，如何影响他人等。然而，没有行为改变就没有成功。我们采用的是复合式的能力提升实战方案，我们称之为“3E 模型”——Experience，通过内部轮岗、未来项目实验等，结合公司的实际业务设计项目，给员工创造实践锻炼的机会;Exposure，通过自我“曝光”，得到 360 度反馈，或者通过教练辅导的方式，让自己“照镜子”。比如针对缺乏自信的问题，由外部教练参与企业内部会议，观察该员工的自信力表 现， 然 后 给 予 辅 导 改 进;Education， 通 过 培训建立概念和认知，也就是管理经验和知识的学习。在我们的复合能力提升方案中，第一个“E”占 70%，第二个“E”占 20%，最后一个“E”占10%。我们特别强调第一个“E”的作用，尤其是针对企业中高层，他的领导、创新能力的提升一定是通过亲自实践的方式才最有效。

　　第一资源：“3E”模式的施行，是否需要多部门的配合?你们是如何在企业内开展咨询服务的?

　　康武平 : 从事组织诊断，需要从 CEO 到基层员工全员配合。针对数千人的大型企业，我们会召集 20% 的员工进行访谈，针对几百人的中小型企业则会进行全员调查，设计个性化的调查问卷和访谈问题，包括对企业文化的认同程度、对公司战略的理解度等，整合数据分析报告，最后提炼组织诊断的结果和设计改善方案。

　　第一资源：您曾获得多个 Coaching 的认证，请问“外部教练”在民企中的接受度怎样?

　　康武平：民企在这类国外特定专业知识方面的普及度虽然目前还不高，但却非常感兴趣，因为有强烈的需求。以前只要说到员工能力不行，老板就让 HR 给员工安排培训，但效果并不理想，投入产出也很难评价。而我们的教练项目，侧重提高领导者的能力。比如会通过 10 个月的周期，经历如跨部门协调能力等多个模块，也会嵌入 1-2天的课堂培训，普及管理知识，过程中我们的教练项目会为职业经理人配给一对一的顾问解疑释惑。外部教练的辅导是非常有针对性的，所以对个体而言帮助效果特别直接和清晰，这种方式在国外非常重要，也正在被越来越多的企业采用。

　　第一资源：随着中国经济的崛起，这两年越来越多的企业走出国门，拥抱全球市场。请问“走出去”的企业会面临哪些问题?如何提升组织的国际化能力?

　　康武平：随着中国经济的快速发展，在很多领域都出现了国内市场供给过剩的状况，所以“走出去”成了这些企业的必然选择，回顾这些“走出去”的案例，可谓伤痕累累，损失惨重。因为在国内和国外做业务，差别太大，国际化的视野、客户需求、市场接受度等，都是一道道很难跨越的门槛。比如国际视野不够，做产品决策的时候不经意地会按国内客户的需求为样本，根本不知道国外客户在想什么。而我们反观那些国外的国际化特别成功的企业，如苹果公司，就是对中国市场有了充分的调研认知，才会设计出令中国消费者趋之若鹜的“土豪金”。再比如在国际化管理的过程中，对不同肤色人的管理压力非常大，员工们的教育背景和思考方式迥异，适用于中国员工的管理办法显然不能简单套用。当然，“走出去”在中国并非只有失败案例，也有比较成功的，我以前在电信行业，其中的华为、中信都成功地走出去了。如今华为国外市场销售占到 70%，上海贝尔每年 300 多亿美金的市场，海外销售和国内平分秋色。

　　谈到组织的国际化能力，我总结大致包括国际化的视野、际化的管理和国际化的能力。“能力”的展开包括语言能力、跨文化沟通能力、国际化社交能力等，对此我们提出了一些国际化能力提升的方法。我们为这类企业制定了国际化能力标准，比如国际化领导力的标准和管理方法，相信想要走出去的企业，前期在组织、人员、管理上做好调整准备后再迈出国门，将会走得更稳健。

　　第一资源：公司在人才国际化能力提升方面有独到的方法，这与您个人之前丰富的国际工作经验有关。能谈谈您的国际化经历么?

　　康武平：我曾经在在全球 500 强企业亚太区工作 3 年，全球总部法国工作 2 年，在阿尔卡特德国工作半年，中国大区工作十余年年，工作足迹遍及几十个国家。因为多次担任过全球 500 强企业并购和整合工作组重要成员，因此善于运作企业并购和整合。记得当初在上海贝尔阿尔卡特公司任职期间正值公司的变革时期，也处于公司刚刚合并后的整合调整时期。 当时根据组织结构的调整，在人员的调配上，我和团队进行了大胆创新，决定对七个职能部门的 1000 多人进行重新竞聘上岗，组建网络事业部。我领导的人力资源团队仅用一周的时间，就将竞聘胜出的人员安排到位，完成了事业部组建和正常运转。

　　这些职业经历和经验，让我对于组织诊断、组织能力提升和组织国际化能力打造这几个方面特别有体会。退出职场后，我特别希望将自己掌握的技术和经验与当下的发展环境结合，帮助更多企业提升人力资源管理水平，获得持续盈利、基业长青的源动力。