东亚银行于1918年在香港成立，两年后就在上海开设了第一家内地分行，自此内地业务从未间断。改革开放至今30多年来，东亚银行的内地业务稳步发展， 已成为内地分行网络最庞大的外资银行之一。凭借对中国市场的深入了解、在香港及海外累积多年的专业银行服务经验，东亚银行锐意提供优质的产品和服务，满足大中华区客户的需要。

　　2007年初，东亚银行在内地注册成立全资附属银行——东亚银行(中国)有限公司(“东亚中国”)。成立本地法人银行以来，东亚中国进入了快速发展的黄金时期，目前已是内地外资法人银行中拥有最强大网络的公司之一，最新数据：截至2013年8月27日，在内地36个城市已设立122个网点，包括上海总部、26间分行和95间支行。

　　在快速发展的大背景下，为了配合银行的可持续发展战略，打造优质后备人才梯队，塑造优秀雇主品牌，东亚中国“839人才培养工程”应运而生。

　　转型思路：80/30/9——雏鹰、飞鹰、金鹰

　　通过从国内顶级高校选拔管理培训生培养中高层人才梯队，是很多国内外银行人才培养的方式。 然而这种模式沿用多年，也暴露出不少弊病： 首先是对内部晋升体制造成冲击。 没有任何工作经验的应届毕业生几年后即可晋升至经理，势必令原来的“老人”产生不平衡感;其次，内部轮岗安排执行不畅。大多数情况下，业务部门依照人力资源部门的指令，指派导师承担管培生轮岗带教的任务， 需要付出相当大的人力和时间成本， 但培养出来的“学生”最后不一定能留下来。长此以往，很多业务部门就把这种安排视为形象工程， 随便应付应付交差了事，甚至不愿意承担安排管培生轮岗的任务;再次，管培生流失率高， 投入产出不成比例。在很多实行 “管培生” 机制的知名外资银行中，因为没有梯队层次，管培生毕业之日，就是跳槽之时;更有甚者，管培生在培养过程中，因前述的种种先天矛盾，无法融入团队，而选择中途退出。

　　“其实银行对人才的门槛要求很高，真正能符合外资银行要求的人才很少。应届生缺乏职业经历、缺少实用的专业知识、不懂外资银行规则文化，银行培养他们需要花费的周期更长。同时， 我们也认识到必须通过企业培养为整个银行业输送后备人才，因此推出了‘839工程’，希望从现有的员工中挑选有潜力的员工，通过一年的时间，把他们培养成一线主管，甚至是分行行长的高管。”说起从高校管培生转型到孵化839项目，东亚银行人力资源总监蒋麒辉先生认为这更是一条捷径。

　　在此背景下，东亚中国经过对比分析其他银行的经验，同时总结了 2009-2011 年试推行管 培生计划的经验，于 2012 年推出了全新的“839人才培养工程”。

　　“839工程”将企业内人才培养分为三个阶梯 (见图1)。第一阶梯名为“雏鹰计划”， 主要面向行内年轻基层员工选拔，每期入选名额约 80 人，培养目标为一线主管;第二阶梯名为 “飞鹰计划”，主要面向行内一线主管选拔，每期入选名额约 30 人，培养目标为分行副行长;第三阶梯为“金鹰计划”，主要面向现任分行副行长 /行长助理选拔，每期入选名额约 9 人，培养目标为分行行长。

　　每个阶梯均设置选拔、培养、考核三个主要阶段。三个阶梯依次呈金字塔形叠加，并为上一阶梯提供备选对象。同时，东亚中国还与上海交大金融硕士专业进行定向结对，为优秀毕业生预留部分名额作为未来“雏鹰计划”储备人选。

　　在一年多的时间跨度内，要同时推进三个梯队的人才培育工程，难度不小。因此，作为项目管理方，部门精心规划了不同梯队的实施节点。 整体而言，“雏鹰计划”覆盖面广，人数最多， 因此单独成班;“飞鹰计划”和“金鹰计划”层级比较接近，因此两个梯队组合成班。

　　“839工程” 在不同实施阶段， 有不同的控制重点。 这些重点分布于准备、 选拔、 培养、 考核四个阶段之中。

　　准备阶段

　　在准备阶段，工作重点包括内部沟通及能力模型的建立。

　　在整体方案获得集团总部批复后，主管人力资源工作的常务副行长及人力资源总监，即通过管理层会议、分行行长会议等各类途径，持续传播 “839工程”构想;与此同时，引入世界顶尖的人力资源顾问公司，协助建立不同梯队的能力素质模型。 建模过程中，项目管理团队经过充分沟通，安排包括行长、副行长、各业务线总监在内的银行高级管理层成员，与外部顾问进行一对一访谈，从而清楚定义出各梯队成员所需要具备的能力素质。在这个过程中，银行高级管理层都充分参与，对项目的后续推动起到了非常正面的铺垫作用。

　　人力资源顾问公司汇总高管意见后，经过专业处理流程，最终生成“东亚中国839工程能力词典”。 　　选拔阶段

　　在选拔阶段，工作重点包括内部推广、团体面试、测评中心。

　　为了获得更广泛的参与，项目管理团队在选拔前，已经通过银行内刊、全员邮件、答疑热线等多种渠道，将选拔标准、选拔流程等信息广而告知，令全体同事都明确了解计划内容并产生强烈的参与感。

　　在各梯队候选人初选入围后，项目管理团队即行组织开展复试。为保证最终选出既符合东亚中国自身需求，又符合现代经理人素质要求的合格后备人才，复试环节会基于先行搭建的“能力素质模型”，再充分结合内部高管团体面试及外部专业测评中心进行复选。 最终由外部顾问公司汇总测评成绩， 通过 “九宫格战略人才评估会议”， 向银行管理层陈述选拔结果， 从而最大限度地避免内部选拔不客观及近亲繁殖的弊端。 本行的 “雏鹰计划” 。 　培养阶段

　　在培养阶段，项目管理团队主抓启动仪式及行动学习两个重点。

　　启动仪式除了邀请管理层参与以激发士气， 另一个重要任务是设立班委会及组成跨分行的学员小组。飞鹰和金鹰共同分为9个小组，9个金鹰每人担任一个组的组长，带领3～4名飞鹰学员，而每一名金鹰学员则由两位常务副行长带教。 每个学员小组均须申报银行内的实战任务课题， 在跨条线跨地域的平台资源中学习并完成任务， 时间为期一年。

　　通过这个计划，不仅培养了人才，而且学员们制作的方案也有可能成为银行未来发展战略的一部分，这对于学员来说，是一种很大的激励， 因为他们做的并不是虚拟的课题，而是拥有实际价值，可能影响银行发展和改革轨迹的。

　　同时，金鹰学员会被派遣到一家发展成熟的现有分行担任挂职行长，也就是现任行长的“影子行长”，或者说成为行长的特别助理。通过日常学习如何与监管机构打交道，与客户沟通，如何推行行业业务，与行业几百人沟通，让金鹰学员了解行长的工作和挑战。在培养期结尾，他还可能会被调任到一家规模较小的分行担任该分行的特别顾问，制作管理改进方案。经过一系列的历练，他完全可以接手一个新开分行并带领团队实现更高的 目标，实现工作与我价值的飞跃。项目管理团队还会借助于“外脑”，紧密依托人才培养合作单位——上海交大安泰经管学院， 为“飞鹰计划”及 “金鹰计划”学员量身定制 Mini EMBA 课程，从业务、管理技能、战略、思维几方面开展培训，提升素养。在培养过程中， 项目管理团队亦借助东亚银行海外网络，安排优秀学员进行海外轮岗实习，令学员得以扩展国际视野。

　　考核阶段

　　对“839工程”学员的考核，贯穿整个培养期。考核模块的设定是重中之重。项目管理团队经过精心设计，引入行动学习、组织化学习的理念，设定了理论学习、轮岗实践、团队合作、毕业答辩等不同模块。其中有些模块(比如轮岗实践)须依托分行人力资源部门进行，有些模块则由总行项目管理团队负责推进。在培养期内，项目管理团队会定期召开学员组长会议、分行人力资源部门进度汇报会议，以确保项目顺利推进。本行制 订了“飞鹰计划综合评分标准”。

　　项目亮点：高管重视、科学选拔

　　“839工程”自 2012 年实施至今，总结首次尝试的过程，有四大亮点：

　　亮点一：管理层高度重视、深度参与

　　银行核心管理层从选拔阶段即密切关注项目进程，项目管理团队亦在开放员工自主报名参选的同时，邀请管理层成员提名推选，以达到拘一格选人才的效果。同时，管理层成员受邀组成面试团，对候选人进行面试。通过这一双向交流的过程，管理层除了获得极大的参与感，对后续推动起到很好的铺垫作用之外，还能多一种途径对一线的实际情况进行了解，无形中产生了很好的互动效应。

　　而在培养阶段， 管理层则受邀亲自出任高管导师， 其中总行副行级领导出任 “金鹰计划” 学员的导师， 总监级领导出任 “飞鹰计划” 学员的导师， 从实战课题研究、 职业发展、 能力提升等各方面对学员进行辅导， 突破了之前单纯由直接主管辅导下属的方式， 学员可因此获得更多维度的辅导培养， 而银行内部则顺势形成了 “Mentoring Culture”， 得以优化柔性管理实践。

　　亮点二：科学的选拔方式

　　“839工程”人才梯队是银行未来发展的动力之源，能否挑选出合适的人选则是关键中的关键。项目管理团队与外部顾问公司一起梳理了人才成功典范案例，并通过行内高管访谈确定了东亚中国所需要的人才特质，最终确定了选拔模型。基于该模型，项目管理团队与外部顾问公司进行专业分工：通过行内业务绩效评估、高管团体面试等方式，考评候选人过往经验及专业知识 (模型左半部分)，借助外部专业测评中心考评候选人个性、行为特质及潜在能力(模型右半部分)。通过“内外兼修”的选拔考核方式，能在充分考虑普遍性人才成功特点的基础上，最大限度地满足本行个性化的高标准用人需求。　　　　亮点三：与顶尖高校合作获得脑力支持及人才供应

　　配合“839工程”，东亚中国与上海交大签订了“校企合作人才培养协议”。根据协议， 东亚中国在上海交大设立“东亚银行家人才培养基地”，上海交大在东亚中国设立“上海交通大学实践教学基地”。东亚中国依托上海交通大学安泰经济与管理学院进行“839工程”学员委托培养， 并在交通大学设立 “东亚银行奖学金”， 挖掘优秀学子纳入后备人才储备库。而在学员毕业答辩阶段，上海交通大学教授将与东亚中国管理层成员组成联席评审，从学术和实务角度进行考核。　　亮点四：搭建高潜质后备人才的互动平台项目管理团队引入“行动学习”及组织化学习理念，组织学员分设不同小组，跨业务、跨分行开展工作，以实现学习、成长联动。学员分组申报银行实际课题，学习成果即是工作实绩。项目管理团队则在各组行动计划 (见表3) 基础上， 全程监控，并根据银行不同时期的业务重点， 发起不同主题的活动。各组参与情况都将被纳入考核积分，计入学员最终个人得分。本行制订了 “839工程”学员小组行动计划。

　　实施效果：用投资换“双赢”

　　项目自启动以来，在东亚中国全体员工中引发了热烈反响。目前，“839工程”、“雏鹰”、 “飞鹰”、“金鹰”等名词在行内已经耳熟能详。全行同事都能感受到东亚中国对于人才培养的高度重视，从而加强了团队的学习气氛，增强了银行的凝聚力，更加提升了企业文化内涵。对于参加选拔的同事，无论入选与否，均表示参与过程本身就是一次难得的历练和学习。这对今后在行内的发展，有非常深远的影响。

　　同时，东亚中国欣喜地发现，这一人才培养项目并不是银行单方面的付出，更为银行创造了非比寻常的投资回报。比如“雏鹰”学员，过组成“雏鹰战队”，学员间通过跨分行联动、公私业务联动、前中后台联动，甚至利用海外交流的机会，进行了跨境业务联动，在不到半年的时间即已为银行创造增量业务数十笔，业务总额数十亿的骄人业绩。

　　同时，入选 “839工程”的学员都是各业务领域的精英，在突破原有属地管理的组织瓶颈后，有力地支援了东亚中国新分行开业等重大项目，起到了很好的业务推动作用。“东亚银行” 在中国的网点发展速度很快，每年至少新开 10 个分支网点。在以前，每个城市新分行开业，总部会搭建一个临时筹备小组，指派一些有经验的同事过去支援开业。而如今，我们把这个很好的历练机会让给飞鹰学员，让他们深入到新分行数月，去思考如何更好地支持新分行业务。有了这段经验，对飞鹰员将来的发展很有裨益。甚至有几次，学员就被行长看中，成为了储备副行长的人选。蒋麒辉认为：“839”的一大特点，在于投资“双赢”。东亚中国提倡“在使用中培养，在培养中使用”的双赢理念，既要发挥学员的主观能力，又要把发挥的方向与他们毕业后的去向紧密结合。