第一资源：请您为我们介绍一下研祥集团的组织构架与人力资源状况?

廖廓：研祥高科技控股集团是一个以整合产业上下游为主的科技型集团。集团下属有包括研祥智能、研祥软件等多家子公司。集团人员数据：约4000 人，约1500 多研发人员。国内44 家分支机构，国外13 家分支机构，5 大研发中心。研祥智能也是特种计算机在中国唯一的国家工程技术研究中心。

公司是按1：50 配置HR 人员的，并且将所有基础人事工作与人力资源工作工作人员区分开来。给于人力资源从业人员更多经历和完整的计划性来完成人才的培养与发掘工作。

第一资源：关于人力资源管理创新，在您的介绍里提到“非经典管理”，请与我们分享一下“非经典管理”的概念、内涵以及它对研祥创造的价值?

廖廓：非经典是相对于经典管理理论来阐述的，而中国改革开放30 多年，所谓中国式的现代企业管理的方法和模型还不成熟，我们大多数情况下是“洋为中用”，那么研祥作为一家创立在1993 年的公司，我们直接把国外的洋理论搬到自己企业，无论从企业发展规模、市场环境、社会文化等多方面都存在相当程度上的水土不服。所以我们通过20 年的实践摸索除了一个“非经典管理”的方式，他针对性强，符合中国国情，又结合了国外的科学管理理念与方法揉合而成，他强调的是创新与实用。在2003 年公司上市的次年，公司将自己十年创业成功的非经典管理方式集成书籍《研祥非经典管理——成功发展的29 个心得》，2007 年当集团董事局主席陈志列先生荣获CCTV 经济年度人物和“年度创新”奖后，2009年公司再次集聚公司高层联合推出《研祥再造非经典》一书，该书深刻阐述了非经典管理给研祥集团在市场创新、文化创新、技术创新、管理创新等多方面的实践经验。研祥的非经典管理自此除了给企业成功创造了价值，也为企业声誉创造了价值，更为中国更多土生土长的民营企业带来了成功的借鉴。目前研祥集团在特种计算机领域已经是中国第一、世界第三。

第一资源：为企业留才是人力资源工作的重点之一，而留住真正的人才更能体现人力资源管理的智慧和价值，请您分享一下你们如何定义、评估和保留“研祥人”?

廖廓：留住人员方面，我们应该是通过了多种方法的。从体系上讲，我们将公司岗位分为核心岗位、关键岗位、密级岗位、常规岗位四个等级，又在核心、关键、密级岗位里评估出胜任力达到的关键人才，那么他们就是我们要重点留下的人员了。那么这里面胜任力就有讲就了，首先就是契合度，契合于公司文化、且忠诚敬业为我们首先考虑的要素，之后才是相关的岗位素质。

留住人才方面，我认为研祥大量的员工超过10 年以上，他们是公司的骨干，他们在研祥首先来讲最大的吸引力是“被信任”，也具体体现在他们的个人权利上，那这个权利已经形成了文化,在我们将他归纳为“专人做专事”，我们的专人做专事，是配合有权利对应下放的制度为保障的。就是自己负责领域的事情，自己有很大比例的决定权，这让很多人感到在研祥容易做成事，并把事情快速做到位。比如前台文员有权利根据要发送快递货品的重量和到达时间，自己决定选择哪个候选供应商快递公司办理，而不需要主管同意。这在很多公司是可能不被部门负责人授权。再举例，研祥左右总监以上人员都有每年10-50 万的自由支配费用，费用使用范围就是除了往自己包里装以外的，总监认为的一切花费无须向上级申报。

除此以外，在事业留人方面，我们更是拥有完全开放的内部空缺职位内部竞聘制度，也给所有跃跃欲试的潜力人才有不断上升的机会，我们的内部晋升率达到75%，而很多公司管理层大都为空降。

第一资源：人力资源部门从“服务部门”转变为“战略部门”其中的挑战是什么?你们是如何在短时间做到的?

廖廓：最大的挑战是两个，一个自己的能力和一个被别人所信任。谈到战略很多中国的老板首先说“虚”，但你说这是个今年和明天工作计划时，大比率被接受了。我为什么说这个呢，我要表达的是作为首席人才官要比老板更懂什么是战略，更懂企业当下需要什么战略，并让他深入浅出地与企业的实际经营活动相结合。举例来讲，公司今年准备扩展3 条产品线，那HR 如何做到和公司战略协同呢?你要思考并对应采取行动：第一，新建立的这三条产品线和目前已经有的产品线的联系和区别是什么(包括在目标客户、运营策略、研发投入等方面)，搞清楚这个问题，你才知道谁来管这三个产品线对公司来讲是最大收益的。第二，考虑如何解决用人：如果新产品显和过去已有产品线在硬件上80% 相同，只是软件更多变化，那么部门负责人应该是偏重软件技术的管理者，同时硬件相仿度高的部分工作人员要两个产品线整个使用，这即是脑力也是体力的整合。说到这里你会发现HR 要做和能做的事情真的很多，因为如果没有你从中协调，大多数产品线负责人是不希望也很可能没有想到和别的产品线整合用人来降低产品先人工成本的，而且这么做会避免很多重复研发的工作发生。

至于被公司多个部门认可，我想我带领的部门，我们有一个部门内部的文化，就是永远以“帮助别人，成就别人的心态工作”，HR 部门本身是不直接为公司创造经济效益的，我们所有的服务和管控的工作，都是基于为别人做嫁衣而存在的，但很多企业的HR 不愿意，总希望在企业里争个你高我低，结果呢?就总是出现地位无法提高的尴尬，HR 的地位永远不完全是老板给的，而是所有被你真心帮助过的同事把你托起来的。

第一资源：研祥从总部化管理过渡到集团化管理，人力资源部门在这样的过渡中发挥了怎样的作用?

廖廓：我们实际上就是从单体公司HR 管理到多元化企业集团HR 工作的过渡，这个过渡中我们遇到了很多新问题，也遇到很多棘手的问题。我们伴随公司从选择新产业到孵化新产业一步一步，充满酸甜苦辣。

要说我们起了什么作用，概括来讲三个方面第一、集团化组织体系构建(包括组织架构的重组、权利体系的搭建、集团总部定位的确定、集团功能的腐化等);第二、下属子公司经营团队、管理团队的引进、选拔、培养;第三，集团与各子公司高效率人力资源制度体系的建设，包括权责的划分，重要流程的重建等等。

我们觉得最难的事情实际上应该是如何规划集团总部与子公司的权限问题，管紧了风险少了，灵活性也少了;管少了风险可能多了。还有各子公司之间权利的平衡也是要系统考虑的问题，目前我们也在不断的完善中。

第一资源：您2003 年加盟研祥，至今已经10 年了，您怎样理解“研祥人”?您如何看研祥的文化?作为人力资源部门的负责人，请您与同行分享一些在企业文化构建、传播工作中，HR 部门可以如何发挥作用?

廖廓：对于“研祥人”我们有专门的定义，并且将其细分为六个素质，“诚信、正直、持之以恒、沟通、合作、忠诚”，我们还有个对“研祥老人”的戏释，“研祥老人”就是被研祥文化熏出来的老蜡肉!

我看“研祥文化”就是个有一说一，真抓实干的文化，是个不管黑猫白猫抓到老鼠就是好猫的文化。通过几个行为文化来部分窥视一下研祥总体文化，我们“直呼其名”--- 同事之间互相只称名字，不称职位;“说就是撒慌”--- 两人或部门之间沟通并取得共识的事情需要以邮件或OA 方式书面留存，避免今后扯皮，减低效率。

企业文化的构建，对于HR 来讲侧重点在于价值观部分，而价值观通俗说就是做什么为正确，在有选择时选择什么正确的固有观念，我们在这个过程中，通过行为规范、生动演练、培训、员工文化沙龙等多种形式进行宣传。比如我们为了让新人更快融入公司，我们启动了“铸剑融合计划”，这个计划让新人在半年内达成“研祥人”，成不了的会在3 个月时离开。