—— “2009上海医药行业人力资源管理高峰论坛”成功举行

2009年7月10日，由《第一资源》杂志主办、上海市生物医药行业协会联合主办的“2009上海医药行业人力资源管理高峰论坛”在上海金茂君悦酒店举办。来自复星医药、勃林格殷格翰药业、百特（中国）、罗氏制药、信谊药厂、扬子江药业集团上海海尼药业、张江生物医药基地开发、联合基因、中国科学院上海生命学研究院、上海医药工业研究院、科华生物工程股份、第一生化药业司、生物芯片有限公司、生物制品研究所、麒麟鲲鹏（中国）生物药业、普龙生物技术研发、中信国健药业、国药控股有限公司、中西药业等国内外医疗制药企业120余位人力资源总监及部门负责人参加了此次会议。上海市生物医药行业协会副会长兼秘书长陈少雄先生、上海肯耐珂萨人才服务有限公司总裁沈健先生等嘉宾也应邀参加了论坛并做了大会发言。2009年，随着新医改方案带来市场扩容机会、新上市产品的增加、药品终端需求活跃以及新一轮投资热潮等众多有利因素将保证中国医药行业继续快速增长，但与此同时，政策面监管力度不断加强，医药企业的生存门槛大大提高，使得医药企业在研发、生产和销售等环节也面临新的挑战。从人力资源支撑战略实现的角度来讲，将如何应对变革的机遇和挑战，实现管理模式的创新和突破?这是每一位到会的医疗制药企业HR最为关心的。

翰威特咨询公司大中华区企业组织绩效提升咨询总监王伟先生以“金融危机下的药业销售有效性”为题，介绍了医药行业提升销售业绩的有效方法。中智普励企业咨询服务有限公司员工和认同咨询总监倪海英女士则从医药行业员工激励和敬业度管理的角度，提出了一揽子解决方案。最后，上海复星医药集团股份有限公司副总裁、人力资源总监周文岳先生，中国四达国际经济技术合作公司上海分公司总经理王德华女士、中智人力资源管理咨询有限公司副总经理、中智人才评鉴中心总经理王旭先生，中信国健药业有限公司人事总监兼行政经理洪伟忠先生，利和集团中国区人力资源经理程波女士等专家还根据各自的管理经验为在场的HR出谋划策提供良方。
本次会议获得了上海肯耐珂萨人才服务有限公司、中智人才评鉴中心、中国四达国际经济技术合作公司上海分公司、中智普励、施特伟软件、万古科技的大力支持。

陈少雄先生介绍了举办本次会议的背景和出发点：“面对金融危机的挑战，我们克服了种种困难，千方百计地保增长，呈现了稳步增长的态势。今年上海医药工业也是呈现上升的态势，保证了行业稳步、快速增长的态势。随着增长态势的出现，同时行业的企业也面临一些优胜劣汰淘汰的竞争压力。因此各企业为了面对变化，必须要采取有针对性的战略调整，而无论采取哪一种战略，人力资源始终是最关键的组成部分。这形成了一个课题，就是医药行业在快速成长过程当中如何创建人才管理模式、更好地推动人才和企业的共同发展。”

沈健先生认为，医药企业在人力资源管理方面的工作与其他的行业相比有它自身的独特性，经济的全球化和生物技术的发展都极大改变了医药行业的经营环境与行业特性。他肯定了医药企业人力资源管理的重要性：“对医药企业来讲，企业的人才素质和人力资源管理水平很大程度上决定了这家企业的核心竞争力，而人力资源管理系统由于其独特的价值性、隐蔽性和难以复制性等特色已经成为了医药行业竞争的主要趋势之一。”同时沈健认为，医药行业与其他的行业相比仍有极大的提升空间。“目前在人才需求方面，医药企业的人才需求出现了两头大，中间小的特征，也就是说企业特别注重研发和销售的人才，而以服务为主的后勤保障的人才配置相对来说比较少一些。随着医改开始，未来这些人才将会得到更多关注。”

沈健还对医药企业如何寻找高级人才谈了自己的看法，他认为：目前医药行业的中高级人才在市场上往往处于供不应求的状态，由于他们比较成熟，理念较为领先，选择空间大，因此更关注的是发展的机遇、项目品质、工作环境，而不仅仅局限在薪酬方面。
目前全球正在遭遇金融危机，医药行业的人才需求是刚性的，因此金融危机对人才的影响较小，但是未来整个行业的人力资源还是会出现一些变化。沈健认为：“首先是人员的流动；其次是薪酬的影响，薪酬增长的速度会出现一个放慢的过程；另外就是医药行业企业更加注重全面的绩效考核工作。总体来说，人才招聘模式的创新、组织的优化、核心激励和全面的考核是医药行业的重点。”

翰威特咨询公司大中华区企业组织绩效提升咨询总监王伟阐述了并购对于全球医药行业的重大启示：产品多元化——如何针对这一趋势设计销售薪酬奖金；渠道多元化——不同的渠道对销售人员的能力和销售绩效指标都不一样；从激励个人到激励团队——不能单纯强调销量突破，而要引导整个团队绩效的提升。

怎样设计有效的销售激励来达到最大效率呢？王伟分享了在医药销售激励中要遵循的10条原则：激励谁、以什么样的成本激励、要考核什么样的指标、激励什么样的效果；另外，我们成本支付的结构是怎样的，销售目标怎样设定，设定完目标之后会遇到什么情况、要进行怎样的调整，等等。

激励谁，取决于是强调产品销售均衡，还是突出某一个到两个药品的销售，这个决定了绩效奖金设置，到底是鼓励个人，还是鼓励团队。多元化产品和单一产品的设计会有什么不同，这些大的原则将会对销售激励奖金设计产生很大的影响。

正确绩效指标的设计和奖励的形式实际上是要推动管理层想要的销售效果和销售行为。王伟进一步解释道：“经销商渠道和零售渠道，以及医院渠道，考核的指标是不一样的。经销商要考核库存，还要考核市场价格的控制，对于医院行业来说，它考核更多的是市场的渗透率。况且医院有大有小，区域的潜力也有大有小，开发这个区域的时候有开拓期、也有成长期。针对不同的渠道、不同的产品、针对企业战略的目标，我们到底要设置什么样激励的奖金机制和门槛、指标，这样就体现出来公正性和透明性的问题。”

王伟指出了这样一个问题：根据调研结果显示，医药行业的销售人均效率普遍偏低，业绩拉动跟人海战术有关。因为主要是人！但是如果太注重人的数量，而忽视质量是不行的，这样就看到一个现象，少数人在养多数人，少数人长期很好的业绩，但是多数人会摊薄这些业绩，从而导致调研显示出的薪酬效率、奖金效率偏低的结果。

最后，王伟积极献策，给出了几种销售激励的方法：第一个叫障碍设计。也就是要考虑均衡性，举例来说，4个产品如果有一个没有达到80%的销售达成率，可能整个奖金就扣掉30%，这样把时间资源分配到一些不是很好卖的，或者是符合公司战略发展的一些产品上。第二个方法是举证。就是把有竞争性的指标捆绑起来一起考核。比如说回款和销量的指标，实际上是竞争的指标，这两个指标只有都达到标准的时候奖金才能够最大化。

对于员工的敬业度，中智普励企业咨询服务有限公司员工激励和认同咨询总监倪海英给出了一个很有趣的分类：第一类是“满意的员工”——履行他们的工作职责，对雇佣条款和条件感到满意，同时他们并不是全力以赴的团队人员，往往不会付出很大的努力。这类员工在企业大有人在，但他们是有潜力且值得激励的员工。第二类是“自我激励的员工”——他们干劲十足，注重个人对企业的贡献，不过相比团队目标和企业目标来说，他们更看重个人目标的实现。在销售代表中有大量这样的人物存在，他们极有爆发力，激励这些人就是要使得企业目标和个人目标达成一致。

那么，企业希望员工达到什么样的敬业度呢？倪海英饱含感情地说道：“能够与企业荣辱与共，他们不遗余力地倾情奉献来达到最高标准，并且使他们的创新精神融入到工作团队当中，他们主动地想尽办法、帮助达成企业目标。我们需要他心甘情愿地来为你说话，他也愿意把所有创新精神都投入到企业的事业当中。”

然而，如果你希望员工达到你想要的境界，你就要看它的什么需求还未达到。企业知道员工想要什么吗？倪海英分享了一项市场调研结果——最能激发员工敬业度的因素调查。调研结果显示，最能激励中国员工敬业度的是自我成就感。员工希望在职业里面能够有所收获，而且自我的成就感得到体现，他们希望这份工作可以给他们带来成就和荣誉。此外，中国员工还非常注重薪酬分配的公平性，接下来是行业对应的福利。

人力资源部门在给员工设计福利时，往往会遇到一些瓶颈。他们往往缺少分析工具，不知道激励效果是否有效。对此，倪海英介绍了一套有效的分析工具。第一步是企业诊断。让公司高层先做一份“家庭作业”，制定企业的目标和策略。把方向确定下来，第二步就是广而告之，做内部的市场。员工和部门都参与到项目当中，项目在一开始宣传的时候就得到了各个部门的配合。倪海英还展示了一套关爱员工的整体解决方案，包括员工福利、员工沟通、员工激励、员工成长和员工生活的平台，对于这些平台，倪海英分别进行了详尽而饶有趣味的阐述。

 

头脑风暴：新医改背景下，生物医药行业人力资源管理如何应对？
主持人：
翰威特大中华区组织与人员价值管理咨询总监吴圣皓女士
参与嘉宾：
上海复星医药集团股份有限公司副总裁、人力资源总监周文岳先生
中国四达国际经济技术合作公司上海分公司总经理王德华女士
中智人力资源管理咨询有限公司副总经理、中智人才评鉴中心总经理王旭先生
中信国健药业有限公司人事总监兼行政经理洪伟忠先生
利和集团中国区人力资源经理程波女士
 
吴圣皓：请问大家是如何看待医药行业的发展，以及当中的机会和挑战。

周文岳：回顾这几年的历史我们可以看到，中国医药行业的成长速度可能是整个国家GDP发展速度的2到3倍，而整个中国医药市场可能只有美国医药市场的1/6到1/7。所以从整个角度来看，中国的医药市场会有一个很大的发展机会，同时国家医改政策也为我们这个行业带来了很多的发展机会。此外，整个医药市场当中很多药的专利即将过期，这给中国医药产业带来很多机会。因此，企业要提前思考和准备企业所需要的发展资源，这其中，人力资源无疑是第一资源。

吴圣皓：请问王旭先生，您觉得从您的经验来讲，人力资源部门应该做什么样的准备呢？

王旭：一个企业发展有一个经济周期，有一个管控的模式，对各级人才的要求都是不一样的，这时候要未雨绸缪，要看一下需要什么样的人才来做相应的支撑。比如做一个领军人才的战略，产业团队、项目团队中都需要有领军人才，但是更要把握人的准确性，作为用人单位来说我们要清楚我们需要什么样的人才。

吴圣皓：我们今天讨论了在医药行业会招很多的员工进来，尤其是销售部门，本来是500个销售人员，突然在一年内上升到1000个人，在全国各地怎么样管理、培养他们，怎样使他们在用心工作，而不是想怎么样去掏金。可否分享一下这方面的管理经验？

洪伟忠：销售团队的茁壮成长一定有它内在销售的规律。这个销售规律不是让销售的总裁去找，而是人力资源部门配合地去找。这是一个技能信息的搜集，是一个标杆的技能搜集。我们搜集标杆职能了以后可以找到一个绩效考评的参照体，如果没有做到，他们不会认可你，我们的理念，我们的想法就不能渗透进去。这是我强调要做到的。

吴圣皓：我们刚才主要是针对内部来讨论，王德华女士，您这边有一些是需要外包出去的员工。那如何从这个角度来考虑，他们加入公司的时候我们应该注意什么呢？

王德华：我想把医药行业的性质从三类来说一下。首先一种行业是销售行业，该行业分布很广，怎么样管理员工是老大难的问题。这些员工包括了招聘和管理。四达的平台可以及时、准确地转到我们这些人力资源经理，每家公司的管理模式不一样，可以第一时间查到员工在各地的福利、上缴的状态。还有一类是研发型的。研发型的医药行业来说员工相对比较少，但是福利比较多。如何给这些企业量身定做优质的福利，能够留住研发人员的产品、服务，都是需要考虑的。比如说人才测评，我们是外包出去的，选好人、选对人、留住人是企业人事经理所需要考虑的。

吴圣皓：我们作为HR应该要做什么样的努力，或者是怎么样才可以帮助这些部门做工作。想听一下程小姐的分享。

程波：销售力其实也是一种规划能力。这个规划能力的产生一定要使资源能力管理者要了解到企业的经营情况，不同的发展阶段对于企业各个人员素质要求来说是不一样的。人力资源管理者一定要与各个部门结合起来，去了解这个需求点是在哪里，我们真正要成为一个业务伙伴的话，首先要从自身做起，更好地了解业务需求，把这些人摆在核心的位置上来形成一个有机的组织。我们要做的事情就是怎么样去提升组织的能力。因为这个组织能力的提升是可以带来回报的，是有效益的，这样才产生一个销售力。现在很多医药企业在做的销售能力的评估上，这个销售力还需要提升领导力，要给各个层面的员工都要设计一个很好的职业发展规划。