第一资源：请您介绍一下传化集团的概况和人力资源状况。

潘中华：作为中国知名的多元化民营企业集团，传化集团的业务领域已覆盖化工、物流、农业和投资，深知人才是企业的发展之本，企业最重要的资源是人力资源。在集团“战略投资管控”定位下，集团人力资源采取“集团-产业-企业”三级人力资源管控体系，各级组织都要求建立独立完善的人力资源管理部门，对人力资源部门采取“属地经营管理+ 集团人力资源条线管理”二者相结合的管理方式，以强化组织发展与人力资源保障工作的落地。其中集团组织发展与人力资源部负责集团整体的组织发展、人力资源战略与规划、核心人才管理、重大人力资源政策与机制设计、人力资源共性平台管理及集团总部自身的人力资源服务;产业人力资源部负责执行集团统一的组织与人力资源体系、政策、机制与标准，及基于产业行业属性优化创新建立符合行业特性的个性化的人力管理体系，提供基于业务单元需求的人力资源统一管理和服务;企业人力资源部面向终端业务部门具体提供人力资源服务和支持。

第一资源：传化集团旗下产业庞大，近年来在人力资源管理方面主要有哪些挑战?

潘中华：当前传化集团处在非常重要的转型升级战略发展阶段，业务在高速发展，组织在急剧放大，此时集团人力资源的最大挑战在于：如何才能加快集团上下组织转型、人力资源队伍转型，以满足集团转型升级和快速发展的紧迫需要。在今天这样一个全球化、网络化、信息化下的不确定的多变时代，相对先天资源优势的国有企业、百年积淀的外资巨头，生存基础薄弱的民营企业要想冲出来傲立于世，实属不易。对传化集团而言，徐传化老先生在26 年前以2000 元起家，如今发展到两百亿的集团型企业，同样经历了种种的艰难，正是通过广大员工的创造和拚博才有了今天。我们很清楚，我们的家底还很薄弱，我们的生存发展环境还很严峻。我们有26 年的丰富积累和宝贵传承，但同时又伴随了不少的糟粕需要识别需要鄙弃;我们有广大忠诚的富有战斗力的“草根”背景队伍，但同时又需要能与时俱进，知识化、年轻化、国际化转型的队伍;我们以人为本，有宝贵的“亲情文化”，但同时又和谐有余，管理刚性不足，团队张力不足……总体而言，传化从规模型企业发展到多元化集团型企业后，在产业转型升级快速发展进程中，集团人力资源管理的主要面临的挑战在于：一是如何进一步构建企业现代法人治理结构;二是如何实现人才队伍转型;三是组织怎样才能充满激情活力，推动创新发展;四是企业文化如何适应多元化集团发展的需要。

第一资源：您能说说具体的挑战体现在哪里?

潘中华：首先，在现代法人治理结构方面。随着传化事业的多元化发展，股本结构由股东单一向股本多元性转变。在传化集团数十家企业中，有传化方绝对控股、相对控股、参股企业，股东有国有股、外资股、民营股、个体股等特点，有公众上市企业也有未上市企业，有成熟企业也有尚在培育发展中的企业等等治理背景的变化……如何管理行业背景不同、发展阶段不同、股本结构不同的下属产业企业，怎样打破家族化、一言堂、经理人近亲繁殖，严格按行业规律和符合企业发阶段特点来管理企业是每一个民营集团型企业必须突破的大难题，为此必须顺势而为进行顶层管理设计，构建各级股东会、董事会、监事会及经营管理委员会的组织建制与机制，处理好股东、决策层、经营层与管理层之间的管理界面、权责、决策与沟通关系。传化集团早在2002 年起就打破了家族化管理，开始全面引进社会化经理人来管理企业，过去十年的发展历程，首先就是传化现代法人法理结构的完善过程。

其次，在实现人才队伍结构转型方面。传化以化工制造业起家，在过去十年里迈向了平台创新型物流业、高新农业、金融投资业，从不足30 亿发展到今天的近250 亿元，在快速发展的进程中它首先面临的人才短缺的问题。为此，我们一方面加大对内部人才的培养投入，建立六层经理人培养体系，构建任职资格管理体系，打通管理者与技术者发展双通道，结合素质、能力与绩效评价体系的落实，优化内部队伍结构，调配不适人员;另一方面加大行业精英人才引进的步伐，新人新事业、老人新事业，新老组合，促成新老传化人的融合与发展，实现队伍结构的快速转型，支持事业的发展。

再其次，组织怎样才能持续充满激情活力，创新发展。组织与人力资源部门除了找对人、培养好人外，还有一个很重要的工作就是要让每一位干部员工能充满激情干事、干成事，整个组织充满创新的活力，这就需要解决好组织运转与分享激励机制的设计。有历史有规模又有相当声誉的企业往往容易自满，传化化工已有二十多年的发展史，无论是其市场、技术还是管理皆在专用化工行业中领跑，如何能进一步巩固自已的优势地位向世界一流企业看齐需要进一步创新发展，就需要防止和打破组织僵化、思维固化、经营与技术自我陶醉的组织病;而新兴的物流产业、农业产业与投资产业，其商业模式、经营模式、管理模式对传化而言需要有太多的探索和创新才能做大做强，这是新事业新团队，吸引人才、留住人才、人才如何发挥作用等的人力资源策略都与成熟事业不一样。要让整体组织充满激情，焕发生机与创造力，一项重要的工作就是要创新设计好组织高效运转体系、分享激励机制，为此推行工资总额管理制、利润分享制、管理者持股计划、创业团队激励制等等机制，促进组织做到干好干坏不一样、创多创少不一样，要让优秀的干部员工能与企业分享成果，真正实现利益共享，风险共担。

最后，来自企业文化的挑战。传化集团是一个高度重视社会责任感的的企业，非常阳光、健康与和谐，成就了传化事业的今天。同时从化工发展到物流到农业到投资，产业多元，规模不断壮大，发展区域遍布全国并走向国际化，在这样的背景下，如何进一步加强传化文化的开放性和包容性，处理好“亲情文化“与“绩效文化”、“创业者文化”与“经理人文化”、“制造业文化”与“服务业文化”等的关系，事关组织转型、队伍转型和促成产业转型升级的关键基因，这里有很多槛要迈过。

第一资源：传化集团的企业介绍中提到：以“幸福员工、成就客户、引领产业”为共同使命。其中“幸福员工”放在首位，请您谈谈背后的故事?

潘中华：传化是一个有相当社会责任感的企业。作为民营企业创业伊始什么都没有，就是有了人，才有了公司的一切，这是一个感同深受的朴素认识，今天我们有一定基础了所以我们要求首先要做到“幸福员工”，只有员工满意了幸福了，员工才能迸发工作的热情，才能有好的产品好的服务迎接市场，成就客户，引领产业，实现传化的宏伟梦想。要幸福员工，我们主要提出三个共同体”——利益共同体、事业共同体、生命共同体。2003 年，随着公司逐渐步入百亿规模的行列，知识型员工不会仅满足于拿工资、做白领那么简单，而是有了与企业共同创业共同致富的诉求。如何利用好这把双刃剑，公司想到了从企业文化入手，从单纯的“绩效管理”转变为“企业愿景”，宣扬企业的大发展、大追求、大梦想，不仅满足员工工作的基本要求，还要考虑发展需求。总之，公司高层清醒地意识到，公司从百亿企业跨越到未来的千亿企业，靠的是人才，因此把“幸福员工”作为企业使命，放在第一位。

第一资源：请具体谈谈公司在实现“幸福员工”使命上的具体工作。

潘中华：具体工作有三方面：一、尊重员工的主体地位，赋予员工主体权利，发挥员工主体价值。第一，在知情权方面，建立广泛的信息沟通渠道，让员工及时了解企业的战略发展与经营决策信息;建立员工自助系统，让员工了解与个人有关的政策制度、绩效、工资等信息;第二，在话语权方面，各级组织定期召开职工座谈会、设立职工信箱、开通员工热线和总经理接待日、开放员工网上论坛等;第三，在协商与表决权方面，加强工会建制，切实落实集体合同签订、工资协商、职工代表大会制度等，事关职工切身利益的制度、规定必须通过职工代表大会审议等。

二、开设职业发展“双通道”，加大人力资本投资力度基于“三百六十行，行行出状元”的理念，传化为所有员工开辟和设计了职业发展通道。让员工既可以成为业务专家，又有机会成为管理人才，避免“千军万马走管理独木桥”，让每位员工选择和制定自己的职业生涯发展路线。传化为不同的岗位设计不同的任职资格标准，让员工明确自身的发展要求。同时在明确岗位任职资格的基础上，不断帮助员工分析差距并提供相应的培训支持。另外，传化还应用职业发展的“赛马机制”，让所有员工都有公平的发展机会。传化一直秉承“人才资源是企业唯一的再生性资源，投资人才工程就是投资企业未来”的观念。面对“十二五”战略发展的新要求，传化在理念上已经确立要从重视“货币资本”向重视“智力资本”转变，从“人力资源”视角向“人力资本”视角转变，从“以人为本”向“以人才为本”转变，进一步加大了人力资本投资力度。

三、主动谋划员工的薪酬福利，建立合理的收益分配机制。在员工收益分配方面我分享一个故事，记得2008 金融危机那年，各行业公司业绩受挫，都不得不裁员减人，那时候传化也遇到发展困境，但高层发出指示，不管经营多么困难，决不裁减一个员工，同时，业绩下降也不是借口，依旧给员工10%-15%的加薪。当年一线员工的平均工资已经超过3 万元，而全员的工资水平也超过了78000 元。

为确保员工基本收入稳定并能稳步增长，传化推行基本年薪制、利润分享制、管理者持股计划等多形式激励机制，并确保分配公正公平，不断改善员工的福利水平。传化集团2012 年人均年工资已近十万元，其中一线产业工人的人均年收入已近六万元，过去五年员工收入年均增长率达15%。

总之，我们通过以上三方面的持续深化推进不断提升员工的幸福感，并相信幸福的员工会为企业创造更高的生产力。