第一资源：近年来，时尚零售行业在中国市场竞争非常激烈，品牌多，电子商务带来的变革等，在这样的背景下，C&A 的人力资源管理面临哪些挑战?

侯蓓莉：目前来说，HR 最大挑战就是人员问题，这也是每家快消品牌扩张阶段都会遇到的问题。我们每年有新店，且开店的步伐越来越快，这背后需要组建新团队来运作新店事宜。在门店团队中，最核心的岗位是店经理，需要全权负责店铺整体陈列、销售、人员管理等工作。现在的店经理普遍年轻化，如何快速把年轻人培养成熟手，这是目前公司急需面对的一大挑战。从产品来说，我们和“快时尚”品牌竞争，但是从人员来讲，我们是和所有零售行业的品牌竞争，因此从人才的角度说，行业内人员需求的发展速度远远高于人才培养速度，人才流动率大，竞争激烈。为此，我们组建了强有力的招聘团队，整合招聘渠道资源，建立高效的招聘流程，以保障新店开业的人员配备。

第一资源：能谈谈你们对店经理人才的培养机制么?

侯蓓莉：虽然优秀人才竞争激烈，但我们仍希望以内部培养为主。为此我们立足校园招聘，希望通过这一渠道选拔人才，为己所用。我们招聘未来能成为店经理的管理培训生，每年几十个名额，这些有潜质的优秀人才经过两三年的培养，能很快成为助理店长，进一步就能成为独当一面的门店运营管理人才。对他们的培养，公司采用的是一些非常规的手段，建立理念与实践相结合的培养模式，同时在过程中加入阶段性考核，对于考核不合格的人员也会劝退或做调整。从这个项目的推进情况看，效果反馈良好，管培生的合格率和存活率也令我们满意。

此外，我们每年都会考虑在公司人才库中选拔优质人才提供内部晋升机会。比如从普通销售晋升到Supervisor 的员工中，从其技能、职业精神、管理能力、沟通能力各方面全面考察，表现评估选择出有潜质人才进入到人才库，一旦公司有新开店的人员需求，他就能成为下一个助理店长。

第一资源：请问公司在效率提升方面的措施有哪些?

侯蓓莉：扩张和效率是一对矛盾体。C&A 在荷兰是个平民化的品牌，而它在中国的首要顾客群则是城市中具有购买实力的年轻消费者，包括学生、白领以及时尚人士，因此要做到质量第一，价格第二，C&A 在供应商管理，面料选择，利润空间方面的把控极为重要。而在人力资源方面，我们也考虑创新变革，优化效率。目前我们正根据不同规模、不同地段店铺设计不同的店员配置，虽然公司商业模型还未定型，但我们已经看到了趋势和需要，根据人员技能成熟度、人员流动率，把店铺分类以设计理想的人员配比。

第一资源：07 年C&A 进入中国市场，开店的步伐逐步加快，请问C&A 家族在中国的经营管理有何特点?

侯蓓莉：欧洲家族企业和美洲企业、上市公司不同，其对市场的投入，人员投入更精心，更打算长远。一些外资上市企业，每个季度都会有业绩考评，根据业绩不断调整人员战略。欧洲企业在讲究绩效的同时，更看重长线发展，而不会仅根据一个季度的情况频繁调整。同样，在人员方面，公司尽量给员工创造工作平台和职业机会，同事之间相处和谐，提倡合作精神和团队精神。

百年老店来到中国，其在中国的品牌定位十分年轻。同时，它抱着学习的心态进入新市场，给管理层相当大的自由度去满足本地员工本地市场的需要。虽然我们有总部的管理，但总部对分公司的约束很少，让各地公司能抓住本地机遇快速反应。对此我解读为这是一种企业家精神，即有敏感的商业嗅觉，抓住机会实现商业梦想。

虽然大家都知道C&A 拥有170 年的历史，通常大多数人认为家族经营模式会比较保守、坚持以自我为中心，但对于C&A 来说并不是这样的。起初几年C&A 在中国的开店速度较慢，因为公司出于谨慎的态度，先了解中国市场的国情和消费者的喜好，让我们的设计师团队设计符合亚洲人喜好的服饰，这些衣服在国外是买不到的。目前中国快时尚消费竞争非常激烈，从国外品牌到国内品牌，都有快时尚的身影。我们希望和同行有一个良性的互动和竞争。C&A 虽然是国际品牌，但会更注重像当地符合国情的设计，所以我们的产品会主打人性化，符合中国的国情，这是C&A 品牌在中国竞争市场的优势所在。比如身材瘦削的本地消费者会抱怨在欧美品牌找不到合适的衣服，而在C&A 的店里，所有的版型都按照亚洲人的身材进行了调整。

总之，从产品设计到管理运营，注重本地化是C&A 所坚持的，我想这种因地制宜、快速吸收融合的理念让C&A 既充满国际范又显得很亲和，另外我认为家族企业的骨子里的创业的精神更是它能走过170 年的秘钥。

第一资源：C&A 对于您个人的发展而言是怎样的一个舞台?

侯蓓莉：我去年加入C&A，来了以后发现，虽然公司是一家百年老店，但在中国的起步尚晚，体系各方面还算不得成熟，因此也给我HR 的工作提供了想象的空间。我起步的第一件工作，是打造HR 团队，使其发挥强大的功能，从招聘、行政等服务性、支持性职能，上升到了解业务、给直线经理提供建设性意见，推进组织工作，帮助一线经理提升管理能力等。我逐步完善HR 部门的工作流程，将流程标准化，进而把个人能力变成组织能力，让组织依靠机制良性运作。

今年的工作目标，是在关键岗位的关键人才到位的基础上，加紧人才培养的力度。不仅有管理培训生的体系化培养，对于中高层人员也有系统的培训课程，让他们更成熟、更独立、更有效地工作，配合他们把后台流程梳理得更直观，更人性化，更易于操作。总之，之前在咨询公司工作，现在在企业内做HR，两者都很享受。