第一资源：这些年大家都在谈人力资源的四种新角色，但是表现出色的企业并不多，你能谈谈普华永道是如何做的吗?比如，人力资源部如何成为变革管理的推动者?

盛吉安：在四大新角色中，我认为最具有挑战性的就是如何成为变革的推动者，以及如何成为业务部门战略执行的伙伴。我们在这两方面都进行了一些尝试，收到了不错的效果。在推动变革方面，过去几年，我们一方面对人力资源部门的结构进行了调整，另一方面也和业务部门一起实施了一些变革举措。普华永道中国大陆及香港人力资源部门有100 多名员工，如何使这么大的一个团队高效运作?我们选出其中一部分人和业务部门进行紧密联系，了解它们的业务需求，了解员工的个人需求，这部分人所属的团队被称为业务线HR, 也就是我们通常所说的HRBP(人力资源业务合作伙伴);同时，我们从2005 年起就开始致力于HR SSC(人力资源共享服务中心)建设，对大量事务性的工作进行标准化、数字化、集中化管理, 把业务线HR 从繁杂的日常事务中解脱出来;此外，我们还有一只HR 专家团队，他们都是在某一方面的专业人才，分别负责人才招聘、培训开发、绩效管理、薪酬福利、人事政策、HR 系统、数据分析、呼叫中心等，为企业内部客户提供各种专业化的增值服务。

另一方面，我们还推动业务部门进行了一些变革，比如在提高员工满意度方面推出了一些举措。我们把员工满意度放在非常重要的位置，因为我们深知公司的最大资产就是员工，而基于我们的业务模式，客户的满意度在很大程度上也取决于员工的满意度。过去两年，我们在公司最大的部门——审计部门首先开展了一个叫做文化突破的行动，这一行动很有意义，能让员工看到公司在改善员工满意度方面的诚意与付出的努力。比如，在这个计划中，我们各个业务部门的负责人通过公司内部会议，向员工坦诚自己工作中不足的三点，并讲述具体的改进计划和行动方案，作为对员工的承诺。与此同时，我们有一个称为文化突破的内部博客，任何员工都可以上去发表评论，他们都会注意各个部门和团队的负责人是否兑现了他们的承诺，这一做法实现了下级对上级的监督，创造了很好的氛围，明显地提升了员工的忠诚度。在普华永道去年全球员工满意度调查中，中国大陆及香港的员工忠诚度上升最快，增长超过了10 个百分点，这种幅度的上升很不容易做到，我们因此获得了普华永道全球颁发的人力资源最佳成果奖。

第一资源：刚才你谈到了普华永道从2005 年开始筹建人力资源服务共享中心，请详细地介绍一下你们是如何做的?目前取得了哪些收效?

盛吉安：实际上，这是我们为扮演好人力资源四大新角色中的“行政专家”所做的努力。当时公司发展速度很快，每年需要增加数千名员工，而人力资源管理还处在相对传统的阶段，日常事务性工作占用HR 的大部分时间，各地HR重复着相同的或相似的工作，HR 部门很难有时间和精力真正成为业务部门的战略伙伴，提升员工绩效和忠诚度。

在这种情况下， 我们展开了关于人力资源战略转型的调研，认真倾听各业务部门的反馈和建议，并考察了普华永道在美国、英国和澳大利亚的共享服务中心运营情况，最终确定建立人力资源共享服务中心，为中国大陆及香港的一万多员工提供包括新员工入职、薪资福利、人事信息系统、数据管理和统计分析、HR 呼叫中心和供应商管理等各项专业服务和支持。在这一过程中，我们注意了四个关键方面，包括确保共享服务中心的战略方向符合公司业务的战略、统一的信息系统、做好流程再造、获得管理层与员工的支持。

正是因为有了这样的一次转型，在2008 年经济萧条期间，公司和HR 团队得以快速根据外部环境和市场的变化，及时调整人才战略。我们的HR 呼叫中心通过有效的电话沟通，成功地帮助员工落实工作和休假计划的调整, 既保障了业务, 也保证了人才储备。在此后几年的经济回暖过程中，共享服务中心成功地支持了南京、宁波、杭州、厦门等新建分公司的业务。虽然这些年公司员工人数显著上升，而人力资源方面的投入并没有显著增加，这也再次证明了共享服务中心模式的规模效应、可延展性和成本控制作用。

第一资源：在四大新角色中，还有一点是“成为员工的后盾”;“四大”的工作压力众所周知，普华永道建立了哪些机制、做了哪些事情来帮助员工感受到公司的关怀，真正成为员工的坚强后盾?

盛吉安：现代社会每个行业、每个岗位都面临着竞争，这必然带来工作上的压力。不过，我们也为员工提供了很好的成长机会与福利待遇，并且更重要的是，我们近年来持续地做了很多事情，让员工感觉到来自公司的真诚关怀。比如，由于行业的特点，我们每年都是1月份至3 月份工作最繁忙，在忙季结束后，我们鼓励大家多些时间陪伴家人、休息或学习，或参加一些公益活动。为此公司制定了一些特殊的假期政策，比如带薪学习假和每年20 小时的公益活动假。公司在一些公众节假日也给员工更多的休息时间，以去年为例，普华永道在圣诞节放假两天，在春节比公共假期多放一天。

又比如，公司专门成立了员工关爱委员会(We Care Committee)，人力资源部门和这个委员会一起，组织开展各项员工关爱活动，包括每年举办PWC Cup挑战赛，开设瑜伽、太极训练班，举办健康讲座等。除此以外，我们还设立了有效的及时激励机制，以奖券(We CareVoucher) 的形式为付出辛勤努力的员工提供即时激励。

另外，几年前我们就认识到，人力资源部门的一项重要职责是防患于未然，而不是当救火队员，因此我们会采取一些比较领先的做法，来帮助员工实现工作与生活的平衡。最近我们在做的一件事，就是实施EAP(员工心理援助)计划，为此我们请了外部机构，专业化系统化地进行这一项目，这一项目涵盖多个方面，包括设立由专业人士主持的电话热线，随时解答员工在心理上可能遇到的困惑与问题，妥善处理上下级关系、同事关系等;该计划还涵盖了直接对家属提供关爱。此外，我们在公司所有的茶水间张贴心理关爱海报，今后还要设立“心情看板”，为员工提供一些如何减压的小提示，让员工在这里获得更多放松。通过这些服务，我们让员工感受到，公司的关怀像我们呼吸的空气一样随时随地存在。

今年，人力资源共享服务中心与第三方弹性福利管理平台合作，正积极推进透明、灵活、高效和个性化的员工福利管理。在这个平台上，每个员工都可以拥有一个属于自己的福利账户，一目了然地了解公司所提供的核心福利，同时还可以根据个人需求，自行选购本人或家属的福利。正是因为企业在员工关爱、工作环境和职业发展领域的种种努力，在中华英才网的第十届“中国最佳雇主”年度评选中，普华永道荣获咨询服务行业2012 中国最佳雇主。

第一资源：如何管理80 后、90 后的问题得到了越来越多公司的重视，普华永道在这方面是如何做的?

盛吉安：对于80 后、90 后的问题，我们也非常重视， 因为Y 一代在我们员工中所占比例越来越高，很快将超过80%。Y 一代员工在工作方面、在生活方面具有他们独特的特点，他们更看重工作的灵活度和工作氛围。我们必须根据他们的特点，不断调整管理方式，比如多采取疏导的方式，而不是过多的约束。在工作灵活性方面，我们准备陆续进行试点。比如部分岗位可以采取灵活的工作时间;而且我们会致力于在公司内建立一种文化，让大家能够接受这种灵活高效的工作状态。对于Y 一代的管理方式，我们必须不断改进与摸索，越早醒悟的企业，可以越早获得吸引人才的优势。

第一资源：我们了解到，有些人力资源行业的资深人士，在做了很多年HR后，会感到有些疲乏，缺乏对职业的激情与渴望，可以给我们谈谈您这方面的体会吗?

盛吉安：我从95 年进入人力资源领域，如今已经18 年了，但是我对HR 一直有持续的兴奋感，我认为这是一个学问很深的领域。有些行业是当你做得越久后，你会越感到自己需要学习的东西很多，HR 就是这样一个行业，它要求你具备综合的专业技能和个人素质，你需要不断学习，比如，HR 如何才能获得业务部门的认可?这就需要你有商业的敏感度，你的视野要广阔，眼光要由外向内。你要观察目前的商业环境，你要分析公司所处的行业是处于上升阶段还是下降阶段，公司业务运转的痛点在哪里?HR 能提供一些怎样的价值?又比如在推动变革方面，HR 需要带头发起变革，在这么做时，如何才能起到影响业务部门的作用?这些工作都非常具有挑战性，能让人保持一种兴奋感。

此外，我还会思考技术方面的一些问题，思考HR 如何更多地运用互联网技术来提升效率，比如目前我们用的信息化产品大都是基于它们最早的薪酬系统，是70、80 年代的技术，这方面该如何改进?又比如，如何能实现员工数据的云处理?如何运用技术来提高人才招聘的效率?如何通过技术把绩效管理做得更好?这些问题都需要进行不断探索。