中国自改革开放后的经济崛起主要得益于制造业，中国目前已发展成世界制造大国，在出口导向的经济下，缔造了大量的知名制造企业，也创造了无数的财富。我们见证了从沿海早期改革开放三来一补的单一加工型企业，到当前的原材料加工、民生用品、重型装备工业以及电子高科技的多元产业，也见证了快速崛起的电子商务和其它服务产业链。

另一方面，众所周知的国际金融风暴所引发的经济危机，已导致国外市场的大规模萎缩，也鉴于国内经济发展多年后带来的劳动力成本的上涨、原材料及土地价格的飙升，传统制造企业的优势正在快速的转移或消失。中国产业的升级换代和产业链在地域和国内外的重新布局，已成为不可抗拒的趋势。

在这样的宏观经济形势和社会发展趋势下，各类和各级职业经理人，包括技术和管理人员赖以发展的企业平台正在发生快速的变化。这种变化和不确定性，结合中国快速的城镇化过程和大量80-90 后的年轻员工成为企业运营骨干的特殊人文因素，使企业管理面临空前的复杂性和挑战，企业管理的许多问题是以前我们没有遇到的。

以企业人力资源管理来说，在市场和企业的不确定性加速员工不稳定流动的情况下，如何培养和留住员工已成为重大课题，因为，唯有胜任和稳定的员工，才能打造企业永续经营的核心竞争力，企业对用人留人的追求却也是瞬息万变的经营环境中永恒不变的道理。

首先，我特别建议人力资源管理者及其它管理人员应重访“马斯洛需求理论”，从了解员工的个性化需求入手，从“心”出发，去了解在企业组织架构的金字塔内，各个层次员工的心理诉求。从我的亲身工作经验和广泛的企业咨询辅导的经历中发现，员工的流失往往和我们没能及时了解和照顾到员工的诉求有关。大多数企业对员工集体和个性化的诉求，除了员工的直接上司外，未能在企业内建立完整的机制和渠道，实施及时的沟通、疏导和解决。事实上，我们的国情是从幼儿园到大学都有辅导员，加上家长一路无微不至的“呵护”，一个学生一旦走入企业，经历从学校人转换成社会人和企业人的复杂过程，毫无疑问，企业不仅是员工的工作场所，更是年轻员工成长和生活蜕变的必经之路，企业有责任教员工做事，也是企业的社会责任要教会员工如何做人。在中国社会中，这是我们的国情和历史留给我们企业管理的传承。但目前，大多数的企业人力资源管理其重点仍然停留在事务性的工作上，年轻的人力资源管理人员未能承担起“企业辅导员”的角色，少有给员工提供“促膝谈心”的机会，更没有合适的“心理咨询”服务，其结果是，员工一旦有情绪波动或不切实际的想法，很容易另谋高就，弃船而去。为此，特别建议要在企业推行多层次和多形式的制度性的员工沟通管道，如：帮带制度(一对一)、辅导员制度(一对众)、心理咨询、党团工会、总经理信箱、员工满意度调查等。尤其是帮带制度和辅导员制度往往能够起到润滑剂的作用，能及时聆听员工的呼声，在员工情感变化的曲线中以早期介入和沟通的方法，帮助渡过“危险期”，实现企业工作要求和员工个人诉求的和谐和员工的相对稳定和忠诚，这是解决员工流失最基础的核最首要的工作(见情感曲线图)。

其次，影响员工流动的另一个重要因素是企业的目标管理和激励机制。这是实现企业管理提升要解决的核心课题之一。我在这几年的企业管理咨询中发现：虽然大部分企业都建立了关于员工绩效考核的指标，即所谓的KPI 绩效体系，但企业各阶管理人员能完整演绎KPI战略涵义和相互之间的逻辑关系的不多。大部分企业建立KPI 的主要出发点是为了达到企业的经营目标但忽略员工的感受和参与，绩效指标的设立其唯一目的是被看成是对员工实施奖罚和发放工资的标准，或被当作财务手段调节企业的营收，却忘了企业的目标管理和激励机制更重要的意图是在激励员工后续的持续改进计划和追求卓越的努力。也有很多的企业，其企业管理的目标分解由于不完整和逻辑，考核流于形式或吃大锅饭。奖金发放的主观和偏颇又在企业造成“不公”，而不公就会有不平，不平则鸣，负面的企业文化应运而生，包括同级之间的计较和部门之间的攀比。而往往是那些有能力的员工会“心怀不满”，择机另谋高就。

再次，当大部分企业的股东和高管在关注经营业绩和“转型和升级”，关注可持续发展，要做强做大。从员工自身的角度讲，这些所谓的企业关注点恐怕并不是员工发自内心的，也即：员工在企业工作和发展的个人目的并不总是和和企业一致的。越来越多的员工，无论在哪一个层次，都不太关注企业要干什么，反而会问企业，我在企业“打工”能学到什么?在企业转型和产业升级的大趋势下，个性张扬的年轻一代员工，更关注的是我自身是否可以发展，就是中生代和老员工，危机感也日趋提升，要求企业能对其进行不断地培训和能力提升，以保持其个人的“可持续就业能力”。在这样的环境下，企业对员工的关怀更凸显在对员工培训的多样性和可连续性上。而目前大部分企业对员工培训基本上停留在“工作需要”的层面，也就是说，人力资源培训的工作主要是为企业生产服务和经营服务的。但这几年，我特别提倡实施兼顾员工个人发展的前瞻性企业培训管理，应将以企业工作要求为主的传统年度培训计划变成以员工能力发展的主动提升规划。这种主动的能力规划需要企业在了解员工个人意愿后，尽可能和员工一起围绕其个人能力和天赋的发展，来策划一系列的包括能力模型、评估维度、任职资格、培训内容、培训方法、评估手段等内容。另外，在职业教育和专业发展上，模块化的培训概念也开始引入。对员工的培训要从通常的单项培训转换成要从岗位能力描述出发，分析岗位的职能、工作内容、技能要求(应会)、知识要求(应知)，最后延伸为对特定职能规定的一系列培训课程，来帮助员工个人实现其能力和生涯的可持续发展。即：要用员工能力的提升来支持公司的经营战略的发展。这种做法，即照顾了各级员工的个人发展的诉求，也结合公司的工作要求，这才是我们通常提倡的“企业和个人双赢”的长期的共同发展。由于我们企业以往大部分的培训没有从此高度来规划，基于能力导向的长期的培训规划目前是摆在许多人力资源管理人员面前的新挑战。而对于许多员工，当觉得做企业的这份工日复一日，再也没有什么新东西可学，也看不到能力发展得前景时，选择离开企业是大多数员工的选项。这里充分说明了在企业人力资源管理中照顾员工能力提升的重要性，这些事情和做法，要和大家讲清楚，说明白。

最后，企业用人留人之道还取决于企业管理层对人才梯队建设的理念和机制。企业应推行公开透明的接班人计划。因为这样的计划的确有助于各层技术和管理人员减少对升迁和提拔的非理性预期，也减少公司同事之间不必要的猜测和内斗。许多员工的流失，尤其是核心骨干员工的流失，往往源于公司的“政治斗争”。为此，接班人计划有其不可低估的重要性。但企业公平公正公开的接班人计划和广泛受到认可的人才梯队，其背后的强大的支持应建立在员工的“能力阶梯”上，也就是企业要通过不断地努力，首先展示各阶员工升迁或提拔包括转岗所需要的知识、技能和行为表现的具体要求，即通常我们所说的可视化的人力资源的“素质模型”或“能力模型”。如果企业各阶层员工的能力差异过大，无论对上级和下级都会产生因工作导致的高度紧张和挫折感，不能胜任工作的挫折感和压力是许多员工离开企业的重要因素。反之，各阶员工的工作能力差异太小，也同样会产生内讧，可谓“一山容不了二虎”，在组织行为上表现出高度的不稳定。因此，从事企业人力资源的管理人员必须协助企业管理层策划、构筑、评估和及时调整企业的能力阶梯并以此为标准建立用人留人的标准和价值取向。这样的科学用人法才能从根本上弱化企业任人唯亲的陋习，以制度的优势创造正面的企业人才文化，留住人才，用好人才，用人才战略打造企业的核心竞争力。

总之，企业的用人留人之道实际上是重要的企业人才战略的核心内容，也和企业的经营战略互相呼应。一个不理解员工诉求，不关爱员工，不重视员工培训和能力发展的企业，高比例的人员流动和不稳定的员工士气，是对人力资源和经营管理的最大浪费，这样的企业一定不可持续经营。反之，一个重视员工诉求，用公平公正的激励机制鼓励员工持续改进和不断创新，并以企业和员工共同发展为价值取向的公司，在经济和社会环境发生快速变化的环境中，同样会有一些不可控的因素造成员工的流失，但这些变化是以一种可以预测的方式在进行，只有这样的企业可以在变化中实现管理的稳定，在稳定中实现永续经营。