理论是浮云，实践出真知

在上海外高桥保税区，一条幽静、狭长的泰谷路通往博士蛙总部。徐群每天上班驱车来回将近120 公里，奔走在以博士蛙“打造人才高地”为目标的事业大道上。

刚30 出头就坐上总监的位子，徐群的职业生涯有些与众不同。他在大学当了8 年老师，主讲人力资源管理与组织行为学，同时还在三家咨询公司兼职，担任咨询顾问、培训师等角色，实践着人力资源体系的构建。2010 年的一次偶然的朋友推荐，徐群放弃了大学的教学工作，进入国内某大型民营企业，担任企业大学的执行院长，主管全国约6 万人的培训工作。工作一年半后，入主博士蛙全面负责人力资源管理工作。

从教书育人到企业实践，这个彻底的转型徐群做得相当成功，因为深厚的理论功底和丰富的项目咨询经验，让他的起点与众不同。“两年前放弃大学教师这份工作的决定，到现在家人朋友都不能理解。但我喜欢人力资源工作，并且心里清楚，人力资源理论不能光靠嘴上说，更是一门实践的学问，在大学教了8 年书，正想将自己研究的理论实践一下。之前做咨询是实践的第一步，如今全身心投入企业，也是水到渠成。”

当然，在两次职业转换中，对于企业大学工作一年半就离职进入博士蛙的选择，徐群认为这不是一个好的做法，因为如此短时间内离职，会对个人职业忠诚度产生负面影响，若万一空降失败，将承受巨大的职业生涯发展风险。但当时，博士蛙高层迸发的使命感、责任感以及宏伟的事业目标，令他难以抗拒。“公司05 年提出建设产业高地，2010 年提出建设资本高地，而下一个目标，公司要打造人才高地，支持从制造转型研发零售，希望把博士蛙打造成中国的迪士尼……说实话，我对这样的目标难以抗拒，它激发了我的兴奋点，我决心奋力一搏。”

要开跑车，得先把路铺好

和众多快速壮大的民营企业一样，博士蛙每一天飞奔在事业发展的康庄大道上。然而产业转型、资本运作上市、快速开设门店，这短短几年的“大变身”也留下了不少隐患。

“公司从提出上市到完成上市只用了8 个月的时间，这是一个奇迹，但成功的背后，我却看到了业务与管理的差距。现在的情况是，硬件升级到位，软件水平却远远跟不上;高层转型了，基层员工还没来得及转;转型后人才配备不到位……”徐群看到了高速发展带来的管理隐患，他打了一个比喻：公司好比一条船，船上有很多洞，在船高速行驶的时候不感觉什么，当船一旦减速，海水就会从洞中冒出来，越来越多。“业务发展太快一下子顾及不到管理，我要做的就是先把洞堵住，保证大船安全行驶，接着更新局部零件，最后将大船升级成航空母舰。”

按照徐群的计划，第一年是“规范年”，制定人事政策，加强合规管理，让公司管理“有法可依”，同时，建立人力资源信息系统，让工作更加高效;第二年是“更新年”对于人力资源管理的各大模块开始调整，制定出符合工作现状的人力资源管理体系，助推业务;第三年是“升级年”，不断完善之前制定的各类制度、政策、管理办法和流程，使公司的管理能够上升一个层级。

他表示，创业型的老板，精力都投入在业务上，很难理解HR 细致入微的管理工作。同时，老板往往等不及，容不得HR 精耕细作。因此，要梳理框架、建立规章制度、调整组织架构，或者改革薪酬系统，这些看似与业务收入无关的“大事”，必须顶着来自高层的很大压力。但他清楚地知道，如果一个企业缺乏完善的规章制度，当企业做大做强后，必然会出现很多问题。要开跑车，必须得先把路铺好。当然，他也会调整步伐，让高层能看到阶段性工作成果。

采访中，徐群给我们分享了他目前正在实施的一些管理方法。首先在企业内部推行HRBP 的项目，人力资源部门的员工每人对口一个部门，深入业务部门，了解部门的业务类型、业务发展、以及相关对应的人力资源管理需求。每个HRBP 就相当于是一个部门总监的人事经理，处理该部门所有与“人”相关的事，通过这样来保持HR 部门和业务部门、公司战略的紧密度。其次，设立了“Store-HR”职位。当时公司为上市大量开设门店，而如今高层的目光集中在店铺业绩上，那么HR 自然也要更多关注店铺发展。徐群为此设立了“Store-HR”职位，让一个HR 管三到五家门店，周一开会，周二周三周四巡店，周五总结，分享和推广优秀的店铺管理经验，只有这样掌握了每一个店铺的经营动态，HR 的招聘激励保留的工作才能化被动为主动。最后，谈及培训，他采用了将培训与职业晋升挂钩的方式，这样就不会让培训成为员工的负担，而将“要我学”，成功转化为“我要学”。

年轻“空降兵”，如何Hold 住全场?徐群坦言，在博士蛙工作的这一年，他干得十分辛苦，同时更承担着巨大的压力，这也许是众多创业型民企HR 高管都会遇到的难题。对此，他微笑着说“需要用强大的内心不断做自我调整”。

同时，作为一个年轻的“空降兵”，处理好公司内部的人员关系也是必须应对的一大挑战。不过，这对于个性不怕事，沟通能力强的徐群来说倒也不难。谈及这个问题，记者首先想到的是如何与公司“老同志”们的沟通。有人称他们倚老卖老，有人认为他们不干事光碍事，但是徐群认为，公司离不开“创业元老”，更应该给予他们充分的尊重与重视，他们作为“隐形领导”，获得他们的认可，在处理问题的过程中，往往他们的支持就能解决很多问题。

此外，针对高层的沟通，主要是能理解高层的公司战略和经营思路，让业务体系与HR 体系挂钩。“理解领导的思路，还有一大好处，就是能把准方向。若自己闷头苦干，不及时沟通，往往会偏离方向，做很多无用功。”针对平行部门的沟通，通过HRBP 的深入工作，服务好各部门的经营工作，帮他们解决问题。当部门尝到HR 服务的甜头，便更愿意敞开怀抱，和HR 相互配合把工作做好。最后，针对下属的管理，可用“严格”二字概括。“我做事节奏非常快，因此跟着我干的下属也很辛苦。但是我关注的不是他们现在干多少活拿多少工资，而是三年后他们能拿多少工资，也就是说，我关注他们的职业生涯发展。”徐群说，他设计的Store-HR 岗位，一个HR管三家店100 多名员工的人力资源工作，相当于一家小微企业的人事经理，三年历练下来，完成可以成长为一名称职的人事经理。“在这个过程中，一些思路清晰的人，跟得非常好，而另一些人则被淘汰了。其实我对他们的一些要求已经超越了他们现有的能力，比如让年轻人做HRBP，去和各部门一把手沟通，虽然前期培养成本很高，但为了打造一支队伍，我愿意花时间手把手教他们。”