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大华银行:因地制宜吸引人才 专访大华银行人力资源与人才资源业务主管董事总经理 谢晓玲女士
2012-11-2
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第一资源:大华银行(中国)2007 年注册成立,请您谈谈近5 年来的公司人员发展情况、业绩状况以及人力资源组织架构状况。

谢晓玲:大华银行在亚洲的发展已有近80 年的历史。一直致力于成为亚太地区的主要银行,在新加坡、马来西亚、泰国、印尼等地区都有很好的市场表现。中国市场作为亚洲最大的经济体,是集团的重要市场。早在1984 年,大华银行就已经在北京开设了第一家代表处。2007 年底,大华银行(中国)有限公司正式成立,成为了大华银行有限公司(大华银行)的在华全资子公司,拥有中国本地法人银行资格。并于2008 年1 月2 日正式对外营业。当时,大华银行(中国)全部员工人数仅为200 多人。然而,通过5 年的稳健经营,目前,我行已在长三角、珠三角、渤海湾和川渝地区的9 个主要城市设立有12 间分支机构,人员规模已达1000 名,员工人数净增长363%;与此同时,我行的各项业务也蓬勃发展,主要设立有:企业银行部、商业银行部、交易银行业务部、个人金融服务部、环球金融与投资管理部及多个业务部门。作为一家合格的中国本地法人化银行,大华银行(中国)在成立之初已经建立完备的组织架构、人员配置以及内部控制制度。随着五年来本地化银行业务的稳步发展和网络的不断拓展,大华银行(中国)的人力资源组织架构层次日渐丰满和成熟。

第一资源:大华银行在中国区的中长期战略是怎样的?相应的人力资源挑战有哪些?

谢晓玲:大华银行致力于发展成为亚太地区的主要银行,并承诺为客户提供优质的产品与最完善的服务。大华银行(中国)将秉承这一使命,竭尽所能,达到客户满意的最高水平。在中国金融业快速发展的大环境下,金融人才的短缺是行业内普遍遇到的问题。为配合业务快速、稳健增长,银行网络构建,吸引、培养和挽留高级金融人才已成为我行现阶段最严峻的人力资源挑战。

第一资源:请您谈谈对中国区金融人才状况的感受,如人才供需情况,人力成本趋势。

谢晓玲:谈及感受,一方面近几年中国金融人才素质水平在不断提高。中国高等院校金融专业逐年扩招,毕业的本科生和研究生逐年增多,而金融行业的快速发展也为金融人才提供了更多的专业实践和锻炼机会。另一方面,随着近年中国政府对金融行业的重视以及国内金融环境的持续发展,中国金融业吸引了众多海外金融人才归国就业。随着众多复合型、国际化人才的涌入,进一步推动了中国金融行业人才整体水平的发展和提高。然而,随着中国金融市场的开放,以及国际金融机构的快速发展,具有专业金融知识和技能、并同时拥有国际化金融机构服务经验,且外文能力优秀的高级金融人才严重紧缺。这种状况使得高级金融人才的议价能力提高,金融机构的人力成本也相对提高,而且有持续上涨趋势。也正是基于这个现状,大华银行意识到在人才紧缺、成本上涨的趋势下,在我们吸引、保留人才的同时,也要更加要注重对金融人才的培养。因此,从2010 年开始,我行便推出了“管理培训生项目”,该项目旨在从应届毕业生和职场新人中选拔具有发展潜力和领导力潜质的优秀人才,通过全方位、系统化的培训将之培养成符合我行各个领域发展的未来领导者。通过前两届的“管理培训生项目”,我行从数以万计的应聘大学生中,选拔出了12 名佼佼者,经过15 个月的跨部门及跨地区轮岗、专业的培训课程、导师及工作伙伴的一对一辅导,目前他们已经在各自的岗位上独当一面。今年10 月,大华银行(中国)第三届“管理培训生项目”即将启动,且招募名额将有所增长。

第一资源:在中国市场较为特殊的银行业竞争环境中,你们如何因地制宜地吸引和保留金融人才?

谢晓玲:我行的人才战略定位是吸引并留住一流的人才。我们认为人才是企业成功的关键。尽管中国市场的人才竞争仍然十分激烈。大华银行作为一家区域性的银行,我们不仅着眼于提供有竞争力的薪酬与完善的福利待遇,同时,也为每个员工在机构中的职业发展提供机会以帮助员工发现、挖掘自身的潜力,与银行一起成长。同时,我们也注重员工个性化的发展,并为其提供丰富的学习培训和发展机会,以及营造“以人为本”企业文化。当然,我们也同样注重创造良好的工作环境,和以可持续发展的事业来吸引和留住优秀人才。

第一资源:大华银行有怎样的企业文化?它如何植入大华银行(中国)的人才管理工作?

谢晓玲:我们相信每个员工都有其最优秀方面,大华银行致力于为有志向、有潜力的员工提供一个展示自我,实现自我的舞台,并通过各种培训或工作实践不断发掘员工更多优秀的表现。

第一资源:本届年会围绕的两个主题“绩效管理”“员工发展”,大华银行这方面的管理有何特色?

谢晓玲:“绩效管理”与“员工发展”一直是大华银行人力资源管理工作中的两大重点。大华银行的“绩效管理”又称“PEAK”,即Plan( 计划)、Engage(参与)、Appraise(评估)和Keep Track(跟踪)四个环节。我们根据SMARTER 原则设定绩效指标,并同时从员工的客观绩效表现和员工的价值观与工作能力两个角度进行考核评估。员工必须遵循银行的核心价值理念,保持和提高与本岗位要求符合的工作能力,并完成事先设定的绩效考核目标。我们将绩效与薪酬、个人发展和晋升机会挂钩。作为持续发展中的组织,我们期待员工与企业共同进步和发展,并为员工的进步和发展提供条件和机会。

我行已经制定的人才培训计划主要集中于专业知识、管理技能及领导力的专项培训和教育,培训课程达60 余种。同时,优秀员工更有机会获得前往新加坡母行培训的机会。丰富的培训项目对员工个人能力的提升、整体素质的提高、以及个人职业发展提供了基础。2011 年,我行还开发了“员工胜任力模型”,针对银行不同层级员工,构建详细具体的胜任能力素质标准,为员工在银行的个人发展进步及晋升提供了基础和指引。

同时,我行还通过多种形式和途径为员工提供内部轮岗机会和为优秀、符合条件的员工提供晋升途径,为员工的个人长期发展提供支持和帮助。当然,未来我们仍将在“绩效管理”与“员工发展”两个课题上不断研究和完善,并努力为员工与银行的共同发展与进步提供更多支持。

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