为了解上海银行业教练辅导方法（工具）在员工发展和人才培养，尤其是高管和后备人才领导力发展方面的实际运用情况，根据公会第十届理事会第三次会议审议通过的人力资源管理专业委员会2012 年度工作计划，人力资源管理专业委员会拟与上海
希典管理咨询有限公司合作，开展上海银行业教练辅导最佳实践调查。
——摘自《上海市银行同业公会文件》
　　·我们向参与本次调查并分享自身宝贵经验的各家银行真诚致谢！
　　·特别感谢上海市银行同业公会人力资源管理专业委员会主任刘杰先生在本报告撰写过程中提供的专业指导和宝贵意见！

一、41 家银行员工辅导项目开展情况分析

上海银行业员工辅导项目的开展情况共41 家银行参与本次调查，其中63.4%（26 家）的银行曾经开展员工辅导项目（教练和内部导师），另外36.6%（15 家）的银行则从未开展过员工辅导项目（教练和内部导师）。
参与调查的全部银行中，开展过教练项目的银行共17 家，开展过内部导师项目的银行共21 家。
中外资银行员工辅导项目普及程度比较参与调研的41 家银行中，中资银行有21 家，外资银行20 家。
在员工辅导项目的普及程度上，中外资银行没有显著差异。
需要指出的是，部分参与调查的外资银行在总部或其他地区开展了员工辅导项目，由于在中国的发展处在起步阶段，在沪分支机构尚未开展该项目。

中外资银行在员工辅导方法上的差异

开展过员工辅导项目的26 家银行中，14 家为中资银行，12家为外资银行。
中外资银行在员工辅导方法的选择上存在明显差异：中资银行更倾向于采用内部导师项目，而外资银行更倾向于采用教练项目。

三大银行与其他中资银行员工辅导项目情况比较

五大银行中有3 家参与了本次调查，其中1 家未开展过教练或内部导师项目，另外2 家都曾开展过教练和内部导师项目。
注：五大银行指工、农、中、建、交五大银行，下同。

未开展员工辅导项目的原因

参与调研的银行中有15 家银行未开展员工辅导项目（教练和内部导师项目），主要原因为对教练和内部导师项目不了解，同时对这种方法能否带来效果存疑。

有9 家银行选择了因为不了解而没有选择教练和内部导师项目，其中有7 家是中资银行，说明中资银行更需要加强对教练和内部导师方法的了解。

二、26 家银行员工辅导项目实践情况分析

开展教练项目的主要目的
所调查的银行开展教练辅导项目的目的多种多样，其中最突出的目的是 “培养潜在接班人” 。
中外资银行开展教练项目的主要目的比较中资银行将“帮助适应新岗位”作为开展教练项目的主要目的，而外资银行更重视“培养潜在接班人、留住骨干人才和领导力/ 管理能力发展”。
中资银行很少使用教练项目“帮助改进人际沟通能力”，而在外资银行这是采用教练项目的主要原因。
开展内部导师项目的主要目的许多银行开展内部导师项目的目的也是多种多样的，其中最重要的目的是“帮助适应新岗位”。
中外银行开展内部导师项目的主要目的比较中资银行开展内部导师项目的最突出目的是“培养潜在接班人”，外资银行最突出的目的为“培养潜在接班人”和“促进关键隐性知识传承”，但总体来看两类银行间并不存在明显差异。

员工辅导对象的分布情况
教练的辅导对象分布较均匀，而内部导师的辅导对象多为新入职员工

员工发展对象的确定方式
在参加调查的26 家银行中，65% 的银行都有正规的流程来确定谁成为辅导对象（N=26 家）。
除上图表示的确定方式以外，一些企业还提到确定辅导对象的其他方法：
领导指派；
根据员工表现；
结合辅导对象的个人意愿及其主管上司的推荐意见进行选定。
选择内部教练或外部教练的比例大部分银行选用内部教练来辅导员工，只有1 家国有银行、2家中资商业银行和1 家合资银行采用了外聘的教练。
国外的实践表明，针对中高层领导的教练从企业外部聘请的比例较高，例如Underhill 等人（2007）的研究发现，59% 的企业倾
向于从外部聘请教练，只有12% 的企业倾向于内部聘请，其余无特殊偏好。
挑选教练和内部导师的标准
教练和辅导对象的关系持续时间
35.5% 的银行教练和辅导对象关系的持续时间在18 个月左右，另外约60% 的银行教练关系持续时间在9 个月以内。

国外研究者发现，教练的持续时间与辅导效果呈正相关（ r =.17,p<.01）, 即教练持续时间越长，辅导项目越成功。

内部导师和辅导对象的关系持续时间
42.9% 的银行没有固定的内部导师辅导时间，另外有33.3% 的银行内部导师和辅导对象大多维持时间为12 个月。
教练或导师与辅导对象之间的沟通形式
调查结果显示，面谈为教练、内部导师与辅导对象之间不可或缺的沟通交流形式，部分公司会在后期辅以电话等非面谈形式。
教练或导师与辅导对象之间的沟通频率
教练与辅导对象的沟通频率主要集中在半个月到一个月内。
内部导师与辅导对象的沟通频率多为1-3 个月。每天带教选项的出现可能因为混淆了教练和内部导师的区分。
值得注意的是，教练和内部导师不确定沟通频率的比例非常高，这是否说明在项目管理上存在很大的改进余地？
内部导师和辅导对象匹配的依据
根据调查发现，导师的经验资历是主要的匹配依据，其次是导师和辅导对象之间性格特质是否匹配。
导师与辅导对象的匹配原则
在开展过教练或内部导师的26 家银行中，超过半数的银行在进行导师和辅导对象的配对时都是由公司制定，也有部分公司综合
各种因素或结合公司领导指定以及个人意愿而进行匹配。
内部导师和辅导对象的匹配比例
近60% 的银行中内部导师和辅导对象的比例为1:1，即一个导师负责一个辅导对象。另外还有部分银行中一个内部导师辅导2 个
或3 个辅导对象。

开展教练/ 导师项目前的评估
在进行作答的银行中(N=25 家) 有56.6% 的企业在项目开始前对辅导对象进行评估。
评估和诊断的内容主要包括：
（1）员工现在的状况，包括工作能力，员工已有的资质和知识，目前的业务能力、知识水平或现有绩效。
（2）员工的性格特征和倾向。
（3）员工的潜质，包括领导力潜质等。

评估和诊断的工具包括：
（1）各种专业的测试工具：比如领导力素质测试，性格测试，九宫格等。
（2）通过面试，评估中心（assessment center）。
（3）360°评估等过去绩效的测评结果
（4）上级领导的观察和评定。

衡量教练 / 内部导师项目是否成功的方法
在衡量教练和导师项目是否成功上，参与调查的银行之间表现出了不同标准（具体见下图）。在实行教练项目上，银行更主要依赖于辅导对象直接上级的反馈来评价项目；而在实行内部导师项目上，银行更倾向于重视辅导对象自身的反馈。

对教练或内部导师实践的效果评价
参与调查的银行对教练或内部导师制的银行中84.6% 的银行认为效果比较好或非常好，没有银行选择比较差和非常差的选项。
未来是否会开展员工辅导项目在未开展教练或内部导师项目的银行中，有62.5% 的银行表示会在未来的人才发展中开展教练或内部导师等方式来发展人才。

对行业内的期望：
希望同业公会每年能公布或推荐一批有资质、有专业、有经验的教练和内部导师名单，供各会员单位参考。建议同业公会组织的某项培训中运用教练方式进行尝试并总结经验推广。

希望同业公会在公布调研结果的同时也能分享一些教练和内部导师项目的具体操作和实施方法，并推荐若干市场上的专业公司资源，供会员单位参考开展。