第一资源：作为国内首屈一指的互联网公司，我们首先想了解一下搜狐集团的人力资源管理架构，相信互联网的竞争、快速、高效等特点，会要求HR 与其他行业有所不同。

卢志明：搜狐集团的人力资源部门分为三个大组， 分别是C&B 和Systemteam、Corporate HR team、以及HRBPteam。第一组负责集团整体的人事政策、人事管理流程、薪酬福利、Vender 管理等HR 职能。此外，该组还承担eHR 项目的实施改进，以及内部信息化流程的工作。第二组负责公司企业文化管理，以及公司级的培训支持、平台搭建、集团招聘渠道管理等工作。第三组的HR 将深入集团各个业务产品部门，与部门负责人对接、了解业务架构、目标任务、核心员工沟通等工作。

第一资源：你刚才提到公司HR 部门有HR-BP 的团队，如今越来越多的大型企业、知名企业的HR 部门内，都设立了HR-BP 的队伍，这一新岗位角色的诞生，给传统的HR 部门组织结构设计提出了新的思考。作为HRBP 的负责人，请您谈谈HRBP 对于业务的价值?

卢志明：对于业务部门来说HRBP的价值首先体现在真正贴近业务，懂的业务，从而能为业务部门提供差异化或个性化的HR 支持，及时保证业务部门要求;同时，通过统一的服务支持接口，大幅提升HR 工作的价值和满意度;，此外，HRBP 使HR 部门从后台的被动支持走向前台，天天跟业务部门一起，了解他们，将被动的服务，变成真正与业务部门一起合作的Business Partnter。特别在一个庞大的业务集团，各业务部门、事业单位、产品线的人员情况各有差异，无论是招聘还是培训，面对的都是数千人的员工队伍，无法真正了解团队的个性化需求，很多服务工作只能流于表面，不能真正解决业务部门的员工管理难题。举例来说，比如有的部门刚处在Startup阶段，招聘可能需要占HR 工作比重的60% 以上，而有的部门却在裁员，如何依法合规处理好劳动关系，避免影响公司品牌形象的劳动关系是非常重要的指标。，HR 只有深入了解业务，才能给予各部门差异化的支持，贴心的服务。

第一资源：请问HRBP 是如何有效的与业务无缝连接的?他们的工作重点有哪些?

卢志明：由于要深入各个部门了解业务情况，HRBP 的工作是十分忙碌的。平时他们大多时候都泡在业务部门，与业务部门沟通各种事情，参加业务管理会议等等。只有真正深入了解了业务，才会懂得业务，我们所做的Policy、流程、管理规范、激励方案、项目计划等等才能够与业务无缝连接。他们工作重点主要包括几项：1、人的工作， 比如KeyPerson 或者干部管理;比如人才梯队的建设等等;2、标准的工作：比如流程的标准、比如制度规范、方案的标准，甚至是部门处理问题的原则的标准;3、文化：比如如何增强团队凝聚力，比如如何创造有特色的部门文化等等;4、风险防控：比如业务风险，劳动风险的规避，比如公司违规活动的直线报告等等。

第一资源： HRBP 是否会成为他所在部门的利益代言人?要做好HRBP 团队负责人，需要如何平衡各部门的需求?

卢志明：这是立场问题，站在公司立场还是部门立场。HRBP 的目标是从人力资源的角度帮助实现业务发展，最终保证公司利益的最大化。不过如果HRBP汇报对象为业务Head 时，的确容易成为部门利益代表人。比如某个HRBP 负责的是一个支持部门，公司对于这样的非核心部门肯定不会投入太多的资源。但在这个HRBP 的眼里，该部门的问题是最大的问题，他跑来要各种资源，这显然是不符合公司整体战略规划和资源分配的。因此我们首先是从制度上根本解决这个问题，我们HRBP 直接向HR 部门汇报而不是向业务部门Head 汇报，此外，给HRBP 制定了绩效管理指标，较好解决了这个问题。再加上对HRBP 的思想引导与灌输，能将风险控制在最小范围。

第一资源：互联网行业竞争激烈，业务变化也比较快，处于这样的行业，HRBP 会面临怎样的挑战?您和您的团队是如何应对的?

卢志明：挑战之一就是“变”，互联网行业唯一不变的就是“变化”，不变等于等死。由于激烈的竞争和日新月异的技术革新，要求该行业必须常变常新。变化不仅仅体现在产品、技术和业务上，更直接体现在组织架构的变动上。比如某个新产品在某个高端客户业务部门推进效果不佳，那么就换到低端客户部门推进，整个产品团队也跟着平移，因此集团的组织结构有可能2-3 个月变换一次。挑战之二是原则与灵活的平衡;挑战之三是专业度与精力的冲突;挑战之四是HR 部门内职责的重叠和冲突。应对方式有多了，就拿变化来说，传统行业HR 年初制定全年或者三年的招聘战略，战略制定好了就等着执行的方式基本在我们这行不通。因此我们，采用的是“先搭整体架构、预留出可扩展的接口、然后边做边改进，迭代改善的工作方法。在跑步中掌握平衡和解决问题，快步改进。

第一资源：最后，请您谈谈您设计的“创新平台与内部创业孵化器项目”。

卢志明：国内外很多成功的互联网企业，最开始起步都源于员工的一个不成熟的想法，在我们这类互联网技术开发企业，很多员工都会不时迸发出创业的想法和好的点子。这些点子如果能被发现、被重视、被投资、很难说不会成为下一个互联网神话。因此我们为了鼓励内部员工创业，去年下半年推出了“创新平台与内部创业孵化器项目”，任何员工(三人以上)可以在部门提出自己的商业计划或创业项目，然后由创业评估委员会进行评估，通过后可以得到公司的创业支持，给予服务器带宽、给予支持人员、可以使用部门的一些资源等等，;让创业项目在一定时间内孵化。如果在一段时间内达到初定的目的，可以继续得到更多的资源，继而成为一个大的项目，最终成为公司级的项目。此项目解决几个问题：1、给予创新员工内部创业机会，为公司储备优秀人才;2、以这种新的企业文化和发展机会留住真正优秀员工。

第一资源：听说您设计的“新媒体/ 整合营销人才激励项目”解决了市场拓展部门员工的工作激励问题，您能具体介绍一下么?

卢志明：这个人才激励项目是针对公司新媒体部门的员工设计的，或者说适合于那些影响销售业绩却不直接参加销售工作的业务拓展人员。如果不能通过一个有效的机制来激励这些员工的工作热情，那么其实对于销售业绩的完成有很大影响。但他们并非销售人员又不能简单地拿销售提成，于是这个激励项目顺势而出。项目的大致内容是：新媒体人员与销售部门共同认定一个业绩指标，业务拓展人员支持销售完成指标，就能提获得相应的回报。比如他们能与销售一起约见客户，为客户设计销售策划方案，增加客户的投入，或者筹办大型活动，做一些小型推广，实现多少粉丝关注等等。这些都能帮助销售更好地服务客户，同时增加客户的广告投入，然后销售增量部分，能转化为他们的业绩回报，用此鼓励新媒体员工多劳多得。该项目开展以来，公司业务获得了明显的增量。