目标：根据公司战略规划推行HR 战略

　　汉庭连锁酒店创立于2005 年，2010 年于美国纳斯达克上市，旗下拥有“汉庭快捷”、“全季酒店”、“海友客栈”等三个系列品牌，在全国主要城市，重点在长三角、环渤海湾、珠三角和中西部发达城市形成了密布的酒店网络。截至目前，汉庭的600多家门店遍布全国主要城市，员工人数多达17000 人左右，每年仍保持200-300 家新店的增速。

　　到去年年底，人力资源服务员工的配比是1:233，而今年的目标将达到1:270 左右。如果把这一数字转化为店数，相当于于一个人事专员管理18 家店。服务于18 家门店的人事专员，将负责员工访谈、招聘、培训、总部人力资源项目的执行，还包括HR 基础工作的抽查和审计工作。提起高效的奥秘，施总解释：“我们的团队非常团结，员工非常敬业和努力，很多员工在公司已经工作了4、5 年，陪伴公司渡过了创业期和快速发展期，他们对公司文化理解深刻，扎扎实实地把每一项工作做到最好，只有这样一支高敬业度和强执行力的团队才能不断承受更大的工作挑战。”

　　施总表示，目前公司已经完成了“一五”规划，正进入“二五”规划时期，酒店的发展速度和整体布局会进一步加快。HR 部门会根据公司“二五”规划，制定战略性的劳动力规划，推动高绩效的文化。总体说来，是改变传统通过制定人员招聘计划来确保业务正常开展的模式，而是根据汉庭上市后未来3-5 年的公司战略发展目标，收集并分析内部和外部的人才供给，明确公司战略性人才的需求和缺口，确定未来3-5 年公司的战略性劳动力规划及人才的“3B”策略，即Buy- 配备关键岗位(如工程、开发、酒店运营相关的店长等岗位)的招聘战略，每年通过在市场上外部招聘10-15 名关键性的中高级运营人才充实中高层管理团队;Borrow- 通过外包、校企合作实习及灵活用工等方式引入灵活劳动力;Build- 制定公司内部关键岗位的任职资格体系、晋升体系及培训体系。“公司针对中高层管理者有五年的人力资源规划，我们据此计算中高层管理人员的新增需求，通过一定配比的内部提拔和社会招聘来实现，要帮助内部人才成长以至于符合未来管理岗位的需求，我们推出了岗位胜任力模型，和相应的培训体系。”

　　变革：从传统人事到HRBP

　　经过半年多的宣传期，汉庭人力资源管理从去年开始推行Business Partner 的概念。施总表示，随着公司规模的不断扩大，城区人事在整个人力资源体系中发挥至关重要的作用，而如果让城区人事成为真正的业务合作伙伴，这无疑能让他们为公司的发展发挥更大作用。

　　从传统人事到HRBP 的转型，一开始很多员工都不适应。“在转型的起步阶段HR 会比较迷茫，以前他们以做工资和基础人事服务为主要工作内容，现在这块工作的占比已经大幅下降了。但是经过一段时间的培训和逐步实践，他们的工作价值和贡献渐渐获得了店长的认可。”施总表示，以前店长不到薪资考勤不会找HR，但是现在会主动请他们参加业务部门的会议和员工会议，店长会找HR 反应店内的员工流失状况并探讨人才保留的方案，或者优化员工关系的措施。HR 感觉自己被尊重、真正融入公司的运营体系之中。

　　转型和改革首先必须从系统建设和薪资集中管理入手，2011年汉庭建立了集团人力资源系统，成立了员工服务中心，实现薪资管理上收，总部统一集中管理，为城区人事转型打下基础。而转型后的第一项工作，就是帮助店长完成部分招聘工作。“以前招聘由店长负责。现在由于劳动力市场紧缺，招人困难，我们人力资源系统会辅助店长完成一定比例的招聘工作，分担店长的压力。此外，在员工关系方面，由于我们所属行业整体员工流失率较高，我们会定期去门店做员工访谈、离职率面谈，对访谈数据做结构性分析，反馈给店长并提出解决方案供参考，扮演HR 顾问的角色。”

　　接着是培训。之前公司针对新员工的培训较少和系统性不够的问题，结合城区资源，开展了新员工入职培训、企业文化培训、员工晋升体系培训等，让员工通过培训快速融入企业，产生较强调的归属感，目的也是降低流失率。同时，实行城区人事专员认证上岗制度，建立人力资源业务伙伴专业模块培训，使人事专员在商业敏锐度、数据分析、业务合作等能力上都有较大提高。去年HR 还推进并参与城区人才储备和培养计划。针对城区高级管理岗位进行领导力发展讨论，建设城区人才梯队。HR 参与这些关键人才的测评、反馈、定期沟通、了解他们的培训需求，帮助这些后备人员的快速成长。

　　“HR 的转型才刚刚开始了一年，要真正成为HRBP 至少还需要3 年左右的时间，包括成为绩效管理的教练，参与组织变革管理、参与员工敬业度调查及行动计划的制订和落实。但这个目标一定能实现。”施总对继续推行HRBP 信心满满。