民企、国企引人各有优势

　　若干年前，如果你提到自己在外企工作，那一定会引来周围人羡慕的目光。而如今，也许在国企拥有一份稳定的工作，或者在知名的上市民企担任高管，更会让人心动。这也许与2008 年金融危机时大量外企裁员降薪的做法有关，也因为有更多的职业人不仅向“钱”看，也开始关注生活工作的平衡，追求一份性价比更高，更具幸福感的工作。

　　“外企工作强度大，工作要求高，相对来说，国企则会为同样数量的工作配备更多的人员，大家朝九晚五不太加班，工作生活更有规律。”说起职业经理人出走外企的原因，王总表示原因非常多样化，比如无法突破的玻璃天花板，甚至还与国企、民企的全球化有关。

　　他总结说，目前国企、民企与日俱增的人才吸引力，主要体现在以下几方面：

　　民族企业比外企更能提供国际化的工作舞台。在以前，在外企工作的职业经理人，会有机会被外派到国外总部培训，国外培训的经历是中国职业人最值得骄傲和最有价值的职业经历。而如今很多国企和民企逐渐走向国际舞台，他们更有机会和理由把优秀人才送出去，外派到国外工作，这样职业人可以通过工作实践积累国际经验。这些优势对人才保留颇具吸引力。

　　再说福利方面，虽然国企薪酬比不上外企，但是国企拥有多样化的福利，且大多会发放房帖，这些都是外企无法比拟的优势。民企虽然工资不高，福利不佳，但是民企拥有长期激励的手段——股权，它的回报率还是十分诱人的。

　　外企引人推出“组合拳”

　　不少外企意识到了自己不断弱化的人才吸引力，因此在近年来积极筹谋，推出了一系列“组合拳”。

　　首先，调整人才发展机制，培养综合性人才。外企通过轮岗、重点培训等方式，为每个核心人才制定一套夺身定制的发展计划。其次，满足职业人不同阶段的职业需求。对于大学毕业3-5年的职业新人来说，他们对工作强度、工作时间、工作地点并不介意，而是渴求学习和发展的机会。针对这样的诉求，公司会提供尽可能多的学习和培训机会。而对于工作5-10 年的职业人来说，他们开始组织家庭，有了孩子，此时不方便出差或者异地工作，也需要多一点时间照顾家庭。此时公司会适当计划为员工安排适宜的工作保证他平衡生活与工作。最后，对于工作10-15 年的人才，他们又可以重新走出家庭，规划事业更上一个台阶。此时公司可以顺势而上，给予挑战和压力，相信对于这些拥有十多年经验的员工，很容易发力，为公司创造卓越的业绩。

　　最后，主动降低离职率。调查显示，70-80% 的离职原因是因为员工与上司的不融洽关系。为此，企业HR 团队会定期给各部门主管做培训，以提高管理者的个人管理能力，实现员工保留，降低离职率。

　　由于外企的人力资源管理水平相对较高，他们在认识到问题后能快速反应，积极创新留人用人的做法，对核心人才起到了较好的保留作用。王总补充道，定义核心人才有两大标准，第一是稀缺性，第二是他在公司的价值链中占有多大作用。同时，核心人才也不是一成不变的，他会随着公司价值、营运模式、人才价值等方面评定标准的改变而改变。

　　人力资源管理者，主动出击争取地位

　　面对未来复杂、多变的市场，企业给人力资源从业者提出了更高的要求。那么HR 应该以怎样的心态和变革的思维去应对人力资源管理?

　　王总表示，HR 在公司往往扮演着“三夹板”的角色。员工离职要负责招聘，部门经理经常埋怨HR 招人不利，留人无效，HR 部门的地位也总得不到提高。其实对于处于充分市场竞争的企业来说，人才是其最重要的资本，而承担人才管理工作的HR自然也应该成为公司最重要的部门。

　　为此，HR 要主动出击，化被动招聘为主动出击。比如HR在招聘时，要针对性地提供数据支持。你离职后重新招聘一个人，需要付出离职成本、招聘成本、培训成本等人力资源的成本是多少，然后保留一个人，花费多少成本，这些都要有理有据。把这些数据提供给各部门负责人，告诉他们员工流失对企业效益造成的损失是多少，这样他们才会知道留人用人的重要性，同时也会知道HR 部门的重要性。

　　HR 要明白自己不是服务部门，而是专业部门。自己要提前走出一步，显示HR 的价值。

　　王总在采访中举了一个例子，一家公司的某个部门离职率非常高，该公司的HR 针对这一问题，在部门员工中做调研，查找离职的原因，并对离职再招聘的显性和隐性成本做出计算，得出每月降低百分之一的离职率，就可以为公司省下多少人工成本。当这些数据被递交到业务部门主管手中的时候，他们都十分惊讶，并为之折服。可见，在目前人力资源管理理念还未被企业所普及认可的情况下，HR 必须主动出击，才能动员公司的管理层做好人才管理工作。