零售连锁巨头沃尔玛未来5 年将加速在华开店， 并把一些县级市的布点列入计划; 电器连锁巨头苏宁抛出了10 年发展规划， 销售规模计划达到6000亿; 在中国有800 多家门店的咖啡连锁星巴克计划2015年之前将开1500 家门店;优衣库计划未来3~5 年在中国每年开店速度保持在100 家左右……

　　扩张规模加速开店，是现阶段很多连锁企业的头等大事。然而，CPI 高企，商品进价成本、人力成本、房租等不断上涨，企业又无法将所有成本压力转移到价格上，不少利润被吞噬;电子商务的兴起，也对传统连锁业的人力资源和薪酬体系带来挑战。

　　“规模要，利润也要。”ESPRIT 副总经理、人力资源总监、董事会监事盛昊苏向《第一财经日报》表示，连锁业最应该会的技术是“跳芭蕾”，靠一个脚指头就可以平衡好二者的关系，而且要在企业扩张之前做好准备，否则只能被动应对。

　　关注绩效还是关注产能

　　在与连锁行业的同行们交流的时候，盛大汽车服务连锁全国人力资源行政中心总监屈辉发现，大家的共性是，基层门店员工学历参差不齐，但离职率、转换率很高。因为门槛不高，没有技术壁垒，企业间类型、文化特征也相似，所以恶性抢夺人才现象也时有出现。

　　对此感受深刻的， 还有红星美凯龙家居集团股份有限公司副总裁谢坚，他最痛苦的事情就是， 基层经理永远抱怨人不够用， 培训不行;老板永远抱怨招的人怎么都是歪瓜裂枣的。他在TOPHR 举办的2011 中国连锁行业人力资源管理高峰论坛上表示：“人力资源是一个庞大的系统，经过一定的积累才会产生变化。”

　　这就像《第五项修炼》里Y23 理论。Y=1.0000001，在其前22 次方时都小于1，在其23 次方时是1.52，在其30 次方时成为几百兆兆兆亿。在劳动密集型的连锁企业，靠微不足道的个人来支撑这个庞大的组织，这正像这个微不足道的0.00001，当企业规模越大的时候产生的正效应或负效应就凸显了。

　　“然而很多企业老板最关注的是绩效，却忽视基层员工的关怀和培养。”谢坚说，连锁企业追寻的是顾客的持续满意和忠诚度。但付出代价和努力来获得这个结果的正是最基层的员工。他们也许没有深厚的知识背景，但能够担负起职责范围内的事情。连锁业的快速发展，也让有的企业等不及这些员工慢慢地成长，就使用催化剂，但如果使用不当的话，他们就被拔苗助长了。伊索寓言有农夫杀鹅取金蛋的故事。“如果把这只鹅比作企业组织里的产能，那这个蛋就是绩效。”

　　在谢坚看来，现在很多企业拼命地追逐鹅下蛋，而从来没有想过怎么去养这个鹅，怎么去关怀这只鹅，总有一天这只鹅会下不出蛋，或者被迫下蛋、充满焦虑地下蛋，或者因为营养不良下出来的蛋不是金灿灿的金蛋。

　　凝聚店长求质量增长

　　去外地开店是连锁行业保持规模增长的方式之一，但与此同时人才紧缺、地区差异下的人才结构矛盾凸显出来。上海百脑汇电子信息有限公司到贵州开新店，就发现很难在所有岗位一步到位地配给人才，特别是中高级主管、经理的岗位人才。

　　其人力资源总监陈学良只有在全国各地的门店中抽调各个职能部门的骨干，以出差的方式去贵州工作，每人去三个月，一边管理当地生意，一边培养当地新人。“好在我们在全国店的模式、部门、职能都是类似的，骨干过去后能很快适应当地情况，然后展开工作。”

　　连锁业最稀缺和核心的资源之一店长，无论在企业快速扩张还是稳定发展期都最为重要。然而中国商业联合会的信息显示，目前中国零售连锁业店长的年流动率超过50%，管理人才缺口至少有10 万，整体缺岗率达10%~20%。

　　尽管专业管理人才的流失率不低，很多连锁企业号称今年20 家、明年50 家、后年100 家。“实际上这种自豪很可笑，”谢坚说，“因为这种发展并不是‘鹅’养得很充分、持续下金蛋导致连锁的发展，而是因为中国这几年商业地产的发展，用很多的手段来吸引连锁行业加盟，才搭上了快速发展的列车。”

　　不过也有连锁企业开始变得理性起来。百安居(中国)人力资源总监陈倩锋就表示，此前若干年主要是靠不断地开新店积累数量来进行自身发展，随着竞争越来越激烈，接下来百安居更多会往重视单店质量方面转变。

　　提高商店内在的运作、加强管理、加强流程控制，对店长的要求提高了，也对凝聚店长的需求提高了。为此，百安居通过调整组织架构减少中间层级，提高效率;还通过整个薪资体系调整来激励店长，并且引进一个对其的长期激励方案，股权计划;并且最近两年成立的一个店总学院，把培训、交流与拓展店长的横向沟通结合在一起。

　　这些尝试的效果显现让陈倩锋十分自豪。2011 年和2010 年百安居门店整个人力成本下降10%，但每年员工的加薪比例是10%~15% 这样的状态。而2010 年和2011 年店长流失率都是个位数，没有超过10%。

　　招聘背后的系统待优化

　　为什么中国的连锁行业招聘这么痛苦?谢坚曾被问过这样的问题。在他看来，招聘的痛苦不在招聘本身，而是整个系统的问题。“企业雇主品牌建设得如何，企业文化如何，激励系统如何，职业规划如何，有竞争力的薪酬体系如何，留人机制如何，这个庞大的系统不去解决，就想突破招聘，扩大招聘的渠道，多找几个猎头，到校园去宣讲，制订一大堆花里胡哨的视频，就可以把人才忽悠进来了吗?就算进来了，任职期也不会有多长。”

　　对于系统，锦江之星人力资源总监戴皓明考察旗下有14 个品牌3000 家店的法国雅高时惊讶地发现，一个号称管16 家店的店经理当场演绎在琳琅满目的采购品中，能说出仓库里随便拿出的一块牛肉是哪一天的，哪一天到保质期。

　　“能够做到这一点，肯定是管理系统在起作用。”戴皓明说，这是企业人力和系统管理的趋势，相比我们还很落后。

　　戴皓明还记得，曾到国内一知名的家电连锁企业的财务核算中心去参观学习，一进去就被大场面惊住了，一幢3 层楼有1000 人的一期的共享服务中心。第二期人力资源中心，一层500人。“我们当时还傻乎乎去学习。”戴皓明现在回想起来，当时幸亏没照葫芦画瓢，“否则现在想脱手、想消化掉都难”。

　　当然系统的建立投入，企业规模不大的时候，领导层会觉得这是一笔昂贵的支出，但当企业规模扩大，有效IT 系统能很好地解决人力成本的问题。

　　ESPRIT 在中国有6 个零售城市，最早的全国有8 位每月花6 天的时间做工资表的“表哥”、“表姐”，现在中国仅有2 位同事6 个小时就可以在共享服务中心里做完全部中国员工的工资。

　　在她看来连锁企业要跳好芭蕾，平衡好规模和利润，归根结底跟组织结构和人才质量有关。ESPRIT 就是把最大的人头数放到一线门店，而连续5 年在上海总部的办公室员工人数一直控制在170 人左右。而在招聘上，却采取宁缺毋滥的原则。

　　锦江也学会借鉴了类似的做法，一家200 多间房的门店，原来70~80 个员工已经很简约了，锦江合并层级，简化流程，一下子切掉不少人，再把这些员工消化到每年增长的150 家左右门店里。看来HR 不仅应该是芭蕾舞者，还得是谋略者。