高端零售人才需“全球采购”

　　Luxottica 总部位于米兰，今年是其50周年生日。目前全球有63,000 多名员工，在130 多个国家有分支机构，2010 年的销售额达58 亿欧元。Luxottica 是个垂直整合型的公司，从事眼镜设计、生产、销售、包括批发销售和零售等业务，旗下拥有全球45 个品牌。

　　Luxottica 集团在中国有批发、零售、生产三类业务，王云负责的零售业务，在全国有200 多个店铺，1000 多名员工。

　　提到高端零售人才，王总用“竞争激烈”来形容。她表示，WTO 开放后，高端零售品牌逐步进入中国，因此在国内人才积累的时间并不长。“近年来高端零售行业如雨后春笋般涌入，当地人才培养的时间较短，国内高校开设高端消费品管理和零售连锁经营的专业不多，且以专科为主，本科专业培养很少。”于是行业内对高端消费品人才的招募，大多是“全球流动，全球采购”，招聘时企业会很看重人才的国际背景，是否有跨文化的工作经历。

　　然而，在应聘的候选人中，两类居多，一是有多年零售基层工作经验，拥有很强的零售运作能力，但是国际化视野、品牌运营管理能力稍弱;二是海归人才，他们拥有国际品牌运作经验，但却对中国的本土化运作，二线及以下城市的零售运作情况不熟悉。况且，光学眼镜行业技术含量很高，与其他零售行业互通性较低，这给人才招募更增加了难度。比如验光师，需要持有验光师执业证书，国内开设该专业的学校又很少，招聘还得在毕业前提前介入，争夺很是激烈。

　　因此，公司特设了“人才总监”一职，负责人才招募、培训发展、员工内部沟通三大职能。人才总监围绕着人才培养的完整性和延续性开展工作，为公司的人才配置和发展做好保障工作。

　　留人三大策略：薪水、环境、发展

　　人才稀缺，大多公司都会采取内部培养和外部招聘两手准备。不过王总表示，企业培养的人才虽然文化融合度好，熟悉公司和品牌运营状况，但培养时间周期长是最大的缺点，况且依然有被挖角的风险。而外部招聘虽然省时省力，但对公司品牌的把握能力，以及忠诚度都有欠缺。

　　为此，人才总监工作的重头戏当属人才保留。Luxottica 的留人策略，从物质及非物质的多方面考虑。首先，给员工提供有竞争力的薪水福利。比如给全员提供补充医疗保险，门急诊100% 报销，这样的福利在零售行业是不多见的。其次，提供良好的工作氛围。比如舒适的工作环境，发行员工杂志，组织舞蹈比赛、企业年会等丰富多彩的活动。再次，给员工设置了清晰的职业发展阶梯，验光师、门店销售、店长、以及运营职能部门，包括市场、陈列、客户关系、物流、市场拓展等岗位人员，都有清晰的发展晋升路径。对于校园招聘过来的管理培训生，也会朝着店铺经理，区域经理的方向加以培养，让他们看到在Luxottica 的机会和未来。“对于留人来说，薪酬是减分因素，而升职发展才是加分因素，因此我会在后者做更多的工作。”

　　此外，公司还有OneSight 基金会。该基金会自1988 年至今帮助全球700 万有视觉障碍的困难人群重获光明。比如今年11 月与NGO 合作，帮助民工子弟学校验光配镜。“之所以公司花费金钱、投入员工时间去做这样一个善举，不仅是企业责任和社会公益，也能让我们的员工得到心灵触动，对企业产生更大的荣誉感和归属感。”

　　人才评定：六类人才正态分布

　　说到人才保留，无非是物质留人，感情留人。而王总表示，其实人才保留的工作可以更加细分和深入，针对不同学历、岗位、偏好的人才，应采取不同的保留方式。比如对于有经验的普通员工，可以用薪水、福利、环境留人;对于有潜力可培养的员工，工作职责扩大、以及晋升和培养计划显得更有吸引力;对于新员工，用系统化的培训帮助他掌握技能，让他感觉能迅速成长。用她的话说，在矩阵中的不同分布的人才，用不同的方法管理，才能取得最好的效果。

　　那么如何将员工分类?这是个难题。Luxottica 使用的是全球统一的Talent Calibration(人才刻度表)的方式，一年一次对全员展开评定。从CEO 开始，逐级向下，由直接领导给下属做评定。HR 负责培训直线经理，教会他们评定的方式。评定过后，再进行跨部门讨论，做出微调。在人才刻度表中，根据员工的业绩表现以及学习能力两方面的评定将员工分为六类，分别为Star 、Rising Star、ValuedProfessional、Potential Star、Evaluate Further 和Reassign。通过这个表格，HR 可以综合得出每个象限的人才分布，而一个健康的组织该呈正态分布，公司可以知道自己的人才队伍离理想化的人才分布有多大距离，并以此来指导将来的行动计划。此外，在评定中还能知道每个员工的提升的机会点，从而指导接下来的个性化培训。

　　“我们做这样一个评定，不是为了给每个员工贴标签，而是为了更好的发掘员工的优势和提升的机会点， 从而帮助员工在企业内的发展和成长。 而一旦员工落在某个象限，也不是一尘不变的。比如某位Star 员工在升职后很可能就移动到Potential Star 的象限， 而公司则会为该员工制定他在新的岗位上的学习计划， 从让帮助员工再次回到Star 的位置。”