作为一名管理者，我们很容易通过计划、组织、协调、控制、总结与反馈等管理动作来发现下属在工作中存在的问题。比如召开一个部门内部每周的工作计划和总结会议，我们就可以发现下属的工作问题了。

　　但是，问题出现后，管理者们针对下属的这些问题所进行的绩效辅导工作并不是总能够有效：好像很难帮助下属持续改善业绩。

　　原因很简单：

　　你善于观察，但并不意味着你能体会和描述。——《lie to me》 Cal.Lightman

　　如果你不信，那就做个小小的测试：你针对你部门绩效表现很优秀的某个员工某个缺陷来做次绩效面谈与改善吧，以帮助他从优秀到卓越。注意在这个沟通过程中观察当你提出改善方向、措施或者要求时，你的这个下属的脸上所呈现的微表情。

　　检视你观察的表情，它们就是这些：他一边附和你的意见，一边或者摸着脖子或者翻了翻手腕;他的嘴角稍微上扬;他的下巴突然有力地上扬了……

　　所有的这些微表情表明了一种态度：他对你说的这些不置可否、不认可、甚至反感您的意见。所以，态度决定了一切，我们总是在管理实践过程中重复着这样一次又一次的无效的绩效辅导。

　　问题出在哪里?

　　我们来看一则绩效辅导的实际案例：

　　刘总：“最近绩效考核的工作开展得很不好，很多部门的考核不能按时完成，考核结果也不能及时汇总，绩效分析做得也很马虎，这是你的责任吧?”( 语气加重)

　　王林：“这又不是我一个人的责任，是各个部门的部长不严格执行制度，有制度不执行，故意拖延。我也催过，但是效果不理想，我也拿他们没有办法。”

　　刘总：“这个我知道，但我记得我和你说过，让你在每次考核的时候都要全程参与，并做好记录，形成书面报告，但是好几个月过去了，我一份报告也没看到。而且我听说，你每次参加其他部门的绩效面谈的时候都是坐一下就走，根本没有用心，就凭这一点，你这项KPI 就得扣分!”( 作发火状)

　　王林：“随你便吧!”( 王林摔门走了出去)

　　上面这个案例中，刘总对王总在上一考核期间内的绩效表现确实有很深入细致的观察和总结，王林暴露出了“部门的考核不能按时完成、考核结果不能及时汇总、绩效分析做得也很马虎、没有及时形成考核书面报告、绩效面谈督导不到位”等诸多问题，但在绩效辅导的过程中，他未能做到有效描述，以致招致下属的推脱、顶撞……

　　绩效辅导是一种行为意识、沟通方式、管理风格，它是问而非说，是倾听而非诉说，是授权而非命令。绩效辅导的本质是评估下属过去的工作行为，然后帮助下属调整与改善一些工作行为以适应未来的工作任务需要，从而表现出优秀的绩效。所以，现在的问题是，我们怎么“体会”和“描述”下属过去的工作行为表现?

　　要实现对下属工作行为表现的有效“体会”和“描述”，作为管理者，在进行绩效辅导面谈之前必须进行充分的准备。

　　首先，您必须明确对下属的工作期望与绩效目标，对员工在考核期间内的KPI 完成情况、工作业绩和成果、工作亮点及不足等工作行为表现有深刻的“体会”;

　　其次，您应准备好面谈所涉及的反映员工业绩的关键绩效事件和数据信息，这些信息应在考核期间内及时、准确、详实地予以记录;

　　最后，根据著名的绩效描述BEST 原理 ，在正面描述员工工作行为表现时，应尽量明晰具体，言之有物，并有充分的事实和细节作为依据，上述案例中，刘总对王林上阶段工作没有任何正面描述的情况下，就直入主题，噼里啪啦地抛出诸多负面描述，任何员工都会下意识地形成心理抵触，这就为绩效辅导埋下了失败的伏笔。如果确实需要进行负面描述，管理者应尽量叙述现状，翔实地描述您之前准备好的反映员工业绩的关键绩效事件和数据信息，但是不作带有个人主观色彩的价值评判，即使责任确实在下属，上述案例中，王总做了太多的诸如“部门的考核不能按时完成、考核结果不能及时汇总、绩效分析做得也很马虎、没有及时形成考核书面报告、绩效面谈督导不到位”等价值判断，此外，很重要的一点在于，对下属存在的问题和提升建议，有初步的提升建议，上述案例中，针对王林反应出来的问题，刘总没有为王林提供任何有价值的改善和提升措施。

　　那么，是否进行充分的准备，实现了对下属工作行为表现的有效“体会”和“描述”，就一定能促成一次优质高效的绩效辅导吗?不完全是!我们还需要做到很关键的一点：

　　识别的关键在于问对问题。——《lie to me》 Cal.Lightman

　　体会下属过去的行为表现的关键在于体会到了被考核人整个绩效改善的内循环的过程，包括主动寻找差距→反思差距原因→提出改善对策→后续自行规范。所以，有效的绩效面谈时，管理者只要真诚地问出三个问题：

　　①在这个任务里面，公司、部门、包括我应该期望你有什么样的贡献?

　　这个问题的意义在于：启发下属审视与检讨目标，启发其主动寻找差距。

　　② 未来我们应该期望你再做些什么?

　　这个问题的意义在于：启发下属反思差距的原因，提出改善对策。

　　③如何才能使你的才能得到最大的发挥?

　　这个问题的意义在于：启发下属自行规范、标准化一些工作事项，防止后续再出错，同时提供必要的支持与帮助。

　　例如：配送部长: 最近配送速度提高了，差错率也降低了8%，要继续努力!不过广州地区有些客户投诉配送服务态度不好，主要原因是什么?我们共同来研究研究。

　　配送组长：接近年关，我们根据公司要求加强了对退货和应收帐款的管理，客户暂时没适应过来，经常打电话质问我们怎么回事。我了解过，配送员并非完全没道理。

　　配送部长：其他配送区域也采取同样的政策，为什么他们的投诉少，广州地区的投诉多?是客户的问题还是配送员的原因?

　　配送组长：虽然它们情况类似，但实际上广州地区情况比较复杂。广州地区小客户占多数，根据公司规定现在必须现款现结，有些客户想把前次送货产生的退货在当期中扣除，配送员因为这不符合公司规定而将送货拉回;还有些有帐期的客户也被催着收款，所以客户的投诉增多了。

　　配送部长：你将这些问题列出来，哪些是我们的问题，想办法解决;哪些是客观原因，向客户说明。需要提供什么帮助，及时告诉我。我们要尽快把投诉率由目前的5% 控制在1% 以内，这作为下个月工作目标行不行? 来，我们一起制订下一步方案。第一，……

　　如此一来，绩效面谈的结果才有效，因为你体会了下属的所思、所想以及他未来的所做。这个时候再因势利导，做一些对应的建议和引导，绩效辅导的作用也就发挥出来了，从而实现了对下属有效行为的持续强化，这真是一件很简单的事情，如同招聘面试一样：发掘他过去的工作行为，再评估他过去的工作行为，通过一些帮助可预测他将来的工作行为。