第一资源：2010 年，盛大获得了Mventure、APVI、Huitung 三家境外机构的战略投资。盛大的自我定位是“全套汽车生活方案的解决者，对于汽车售后市场，盛大是行业资源的整合者。” 作为新兴的服务产业，盛大的业务领域涉及到了汽车服务的方方面面，而且为了不断适应市场的变化，业务也随之在不断调整，在这样一个典型的创新型创业型企业里，人力资源管理的最大挑战是什么?

　　屈辉：在既是创新型、又是创业型企业，人力资源管理的最大挑战可以用三个字来概括：“快、新、全”。

　　快：就是快捷。因为是创新型企业，所以人力资源管理就必须适应公司发展的节拍;甚至要具有符合业务发展的前瞻性。比如，盛大在成立之初，公司的定位是“汽车保险销售服务平台”，伴随业务拓展、市场发展，公司在09 年底正式将公司定位于“汽车后市场的服务平台”;业务经营领域从之前的车辆保险销售，延展至汽车维修、养护，机构服务包(即将公司服务项目打包，定制方案，服务于各大金融机构、大型企业)，二手车的交易平台，4S 店。(可以说跨度之大，为国内首家。相对应的，人力资源管理的跨度和难度也就可见一斑了。)业务的迅速变革，就要求人力资源管理也必须求速度、重便捷。仅从人员招聘，就得到了充分体现。2008 年公司的岗位数为25 个，招聘的重心在于呼叫中心专业人员;2011 年初，公司的岗位数就达到了135 个，招聘层级不仅有呼叫中心专业人员，而且增加至汽车维修各技术层级人员(从学徒工、钣金，到高级技师、技术总监)、二手车评估技师、金融客户高级渠道经理、电子商务架构师等。平均每个月人员需求总量愈300 人。为此，我们将招聘工作进行了数据分析，发现对于快速创新型企业，最有效达成招聘完成率的方法，就是“渠道为王”，于是我们专门成立了全国招聘项目部，由专人负责招聘渠道拓展，考核有效渠道拓展数量到人，同时集合各分公司的招聘资源，建立全国招聘资源共享库。在做到快速的同时，我们还发挥集约化管理的优势，编写各类岗位的招聘面试实训手册，严把招聘技能关，便捷招聘。

　　新：就是新奇。一般单一业务类型的企业，他的人力资源管理都有固定模板可依。但，对于创新型的快速发展的业务多元化企业，他的业务特色就是打破行业旧习，提供与众不同的新产品、新服务。人力资源管理也是无模板可循。这就要求，负责人力资源管理规划的人员，必须具有全面、扎实的人力资源各模块实际操盘功底，并且思路广、善创新。比如说，大量持续的人员招聘是这类型企业的发展必须;而人力成本的合理控制，又是企业对于人力资源部门的重要考核。如何做到鱼和熊掌兼得，就要考量人力资源部门的专业功底了。“一切凭数据说话”，人力资源部门在收集了大量人员招聘、人员流失原因、人员销售产能、人员成本支出数据后，细化分析，最终设计出了一套“人员成本集约化管理”的机制。根据每个部门的业务发展规模，按月核定人员招聘数量，并且在招聘中，根据成本要求，调控人员比例(如：沪籍、外地户籍、实习生);而对于销售人员，则参照其入职周期，分析其产能变化，适时辅以福利刺激等，加大人员成本的有效管控。

　　全：就是全面。创新型的创业型公司给予高级管理人员岗位外学习的机会不多。但要求管理人员能迅速适应新业务，具有对于公司所有业务模块的全面了解和熟悉性。对人力资源管理者而言，就必须潜下心，深入基层去学习。如，为了能做好换车平台人员的管理，我们会有意识地多参加些相关业界活动，向专业人士请教，从了解每个岗位做什么、到如何进行岗位评估，并且结合公司特点，定制绩效指标。

　　总之，创新型的创业型公司，对于HR 而言，是挑战也是历练。“没有金刚钻、不揽瓷器活”，“精益求精，定有收获”。

　　第一资源：盛大拥有一个规模为 600 席位的呼叫中心，我们知道现在呼叫中心招聘难、留人难，大量的年轻员工的管理也非常有挑战，您是如何带领您的团队应对这个艰巨的任务?这其中，比如如何有效招聘、降低流失率、年轻员工的管理等等，有什么秘笈能与同行分享吗?

　　屈辉：“人员招聘和留用”，一直是呼叫中心人力资源工作的难题。盛大汽车在这方面有所成绩，首先要感谢我的工作伙伴们的辛勤努力。其次，这与我们在实际工作中所采用的一些特定方法是密不可分的。呼叫中心的平均年龄是24 岁，85 后的年青工作伙伴们，自主意识较强，崇尚尊重;这就要求我们必须将管理工作做细做透。我们将呼叫中心的人员进行纵向和横向的定位划分;设计并执行相应的工作计划。如：纵向，我们按照员工入职时间，将员工划分为上岗一个月、上岗两个月、上岗三个月和上岗半年及以上。根据时间不同，我们实施“新手上路”计划(即从员工培训期起，直至其上岗三个月)，通过个人书写工作笔记，部门主管定期专业辅导，HR 部门定期开访谈会;确保员工在容易出现情绪波动的时期，能得到公司的正向引导，缓压给力。而“留心计划”则是针对工作满一年的老员工的特定计划。我们会聘请优秀的老员工为新人开主题班会，传经验、讲心得、树荣誉。还会在其家人生日时，给予关怀。尤其是在细节管理方面，比方，我们会在某位老员工销售出单第2000 单的时候，给予广播通告、全场掌声。横向，我们将员工划分为实习生、跨岗生(原先不是做呼叫中心销售顾问的)、熟手(一年以上对口工作经验的)。对于实习生，我们采用“企业文化宣导员带教”计划。即通过选拔考核，脱颖而出企业文化宣导员，这些宣导员往往具有从实习生到优秀坐席的工作经历，对于实习生的工作感受很有同理心;同时他们又热心助人。实习生在各项目组平时有部门主管对其进行业务指导，在工作之余，还有对应的宣导员关心其工作心态、日常生活。公司例行的“走进上海”活动，就是由宣导员做导游，带领各届实习生们观光市容、品尝上海点心，了解上海风土人情，使他们尽快融入上海的工作生活。至今，盛大汽车已实施了101期带教计划。

　　而对于员工的职业发展，我们采用的是“透明思考”策略。即在呼叫中心设立五星坐席晋升制度，所有呼叫中心员工自进入公司参加培训之初，就清楚地了解到职位的晋升途径和与之相对应的培训课程、福利待遇，工作职责。并且每过半年，就举行“储备主管竞聘会”，由员工自我思考后，自主报名参选。在竞聘会上，选手们进行5 分钟演讲、之后接受考官们(公司管理人员)及观众们(呼叫中心坐席)的现场提问，最后当场评分，公布成绩。位居前两位的人员，即被纳入公司储备主管团队，调整薪资，并接受管理技能进阶培训。正是拥有了良好的内部培养机制，目前公司呼叫中心90% 的主管都产生自竞聘会。

　　第一资源：“员工关爱”的话题近期比较热，在盛大，由于产品线很多，员工层次丰富、工种庞杂，HR 如何面对不同层次员工进行有效 “关爱”和传递公司文化的?

　　屈辉：这个问题很好。盛大汽车已经是家业务多元化的公司。员工层次丰富，有金融硕士、营销类的大学生、也有初中毕业的维修工。这就使我们的员工“关爱”和企业文化活动要和民意、丰富有特色。我们自去年，将例行的一年一次全体员工旅游，改成了一年四次的员工主题活动。目的就是为了更贴近员工需求。如：有适合全国范围员工的“微笑天使”评比(全国范围参选，记录下工作伙伴最灿烂的笑容)。有“快乐的一天”活动(发动员工自主报名设计游戏节目，评比出线后，公司出资金，由员工负责承担节目策划、统筹，找粉丝团，选定日期举行盛大游园会)。盛大外地户籍的基层员工较多，他们往往远离家人，独自在沪工作。HR 部门会密切跟踪他们的工作表现;当他们有突出表现时，HR 部门会给他们的家人寄送喜报和奖金;感谢家人对其工作的支持，使员工感受到公司的关爱。今年公司开始实施“百人千万期权摘星计划”，即根据员工的工作业绩，评选出期权候选人，授予其相应级别的期权数额，在盛大汽车未来上市后，成就数百位百万富翁，以感谢大家对盛大的贡献，体现“创造价值、共同成长”的企业文化。HR 部门全面负责该项工作的落实和推进。在考虑到员工知识层面的差异化后，我们制作了不同宣导版本，有漫画版、有数据分析版，从让员工知道期权是怎么一回事，到让其向往得到期权，层层递进。在每年公司周年庆祝日，人力资源部门都会组织公司的高级管理人员们，在公司大门口迎接员工，献花、奉甜蜜点心，以表感谢。

　　第一资源：您曾经就职于“外资多元化集团公司、美国硅谷IT 公司”，现在投身民营创业型企业，而且一干就是3年，您觉得这样一个平台和之前的相对成熟稳健的公司相比，吸引力在哪?挑战又是什么?目前有不少如您经历的优秀的职业经理人考虑跳槽民企，您对他们有什么建议?

　　屈辉：创业型企业就好比是件待雕琢的玻璃工艺品，它与成熟稳健公司相比，吸引力是显而易见的。它没有过多约定俗成的规矩，只要你有想法，在可行范围内，它就会让你尽情发挥。但也正是由于未成熟性，也就注定，HR 必须要有良好的心理承受能力，能够承受不断的方案变更，能够承受公司的发展起伏，并随之定制人力资源方案。可以这么说，优秀职业经理人对于民企的选择，是种成熟心态的体现。作为身在此山中的一员，我的建议是，民企对人才的希求是希望他不仅是专业全面手，而且是激情与冷峻共存。因此，务必要考虑到你与上司的性格、工作方式的契合度。保持平稳心态是关键，“要和他一起生活，那就要爱他”。