多渠道人才招募给中心“补血”

　　拥有呼叫中心的企业都知道，电销中心的流失率非常高，高到如果用一般企业年离职率的计算方式来统计流失人数，会发现一年离职率超过100%，也就是说一年间员工居然都换了一茬。因此业内离职率只能按月计算，一般都在10% 以上。对于朝着网络营销专家目标努力的百度来说，它的电销人员需要根据公司复杂的产品对客户进行顾问式营销服务，且无论是新客户开发和老客户维护，都需要“主动电话访问”，这相比于某些行业的“被动接电话”的工作压力要大很多。但即使如此，百度通过各类手段让流失率控制在8% 左右，处于较低的水平。

　　1500 人的呼叫中心，平均一个月要走100 多人，按照22 个工作日计算，平HR 一天就要招聘到5 个人，加上扩张储备的数量，每天就要有10 人的招聘量，HR 的压力可想而之。而且电销中心的人员构成十分复杂，不同专业不同学历，他们入职前都需要公司培养，从新手到熟练需要至少3-6 个月的培训期，而往往新人入职后3-6 个月是离职的高峰期，也就是说好不容易培训完了，他却要走了。

　　为此，百度采用了多渠道人才招募的方式，面向大专院校和职业院校进行毕业生招聘是主要的进人方式。此外，招募其他行业的呼叫中心有经验人士也是人才招募的补充渠道。“招聘有个潜规则，任何岗位的招聘，以公司地址为圆心，按其年薪高低可以得到招聘半径的大小。比如一个年薪10 万的岗位，可以招聘居住地距离公司20 公里远的人才，而一个年薪5 万的岗位，就只能招到10 公里范围内的人。我们的呼叫中心在嘉定园区，且工资在两三千、四五千的范围，因此立足于招聘嘉定区的本地居民和从上海周边大中专院校的毕业生，目前员工90% 都在嘉定居住和生活，这样对稳定性的增加有所帮助。”

　　同时，公司为了招聘到稳定的人才，还深入开展校企合作，探索订制班和实训模拟班。最近，百度在江西成立了实训中心，将公司的工作实景复制到课程学习中，让准员工能提前了解工作环境，如果这一人才招聘和培养的模式探索成功，将会在全国复制。

　　五招做好人员激励和保留

　　面对素质参差不齐的电销人员队伍，该如何培养、激励和保留?李鑫深入基层在了解业务的基础上做了很多尝试。

　　首先，建设良好的工作生活平衡的办公环境。公司改建了当地的一家独立厂房结构的建筑，其一层大厅建设了大面积的公共服务区，有瑜伽、桌球、桌游、健身房，一周三次请瑜伽老师给员工上课，帮助员工舒缓压力。此外，公司还组织了各类员工俱乐部，组织合唱比赛、足球比赛、运动会、文艺表演等，由公司买单，丰富员工业余生活。“用我们总经理钱程的话说，就是给员工打造一个优良的办公及生活的环境，让他们能在百度开心工作和生活。”

　　其次，打造个性化的环境。在压力下工作的员工需要适当地引导和减压，这方面公司也想了各种招数。比如给每个部门500 元经费让他们装饰自己的办公区，用自己的方式展现体现销售额度的业绩墙和反映团队风采的文化墙。公司高管组成评估委员会评选出最佳创意奖、最佳设计等奖项。一项针对员工保留的调查显示，员工选择留下的很重要的一个因素是公司有宽敞明亮的工作环境，这样容易帮助他们释放压力。

　　再次，张弛结合引导员工。在给予自由和关爱的同时，也需要严格的纪律约束，这样才能松紧结合，让员工更有效地工作。比如公司要求员工上下班打卡，开晨会不能迟到，不能发匿名邮件给领导，不能玩QQ 等。“当然约束也要注意方式方法，比如虽然上班时间限制QQ，但是会在午休时间专门开放，并且如果对于业绩达到一定目标的员工，可以完全开放。再比如公司明确表示不接受匿名投诉，但会开通沟通邮箱，并且为了畅开言路，每月总经理和管理层都会和基层员工开见面会，有问必答。”

　　再次，让一线经理更懂“管理”。公司提拔了很多业绩优秀的销售成为一线经理，但这批业务精英却很少精通管理之道。要知道一线员工流失的主要原因之一就是基于对直线经理的不满，所谓“加入公司，离开经理”，因此培养经理管人的技巧，是抑制人员流失的重要一环。“一般经理的工作就是管人管数据，当数据不好了，他们会找员工谈话，简单地要求他们提高通话时间，却没考虑到员工心态的问题。比如有的员工想做好，却苦于没有工具，技能不强。有的员工能做好，却因为心情不好，消极怠工，这些都需要直线经理去分析管理。”

　　最后，提升技能。降低流失率是个系统工程，除了以上各点外，技能提升也是重要一环。如果员工技能加强了，压力减少业绩增高还能轻松拿高薪，那么流失率自然会降低。为此公司一直在努力，比如改革流程控制，将原本由一个人全程负责的数据搜索、订单制定、电话访问、客户维护、上门销售等环节分割，这样一来，员工的专注度和效率提升了，留用率大大提升，这也开创了电销模式的一个新业态。再比如公司给员工提供最好的技能培训，给新人3 个月的无业绩压力适应期，给员工配备带教师傅，对达不到目标的员工制定PIP业绩改进计划，或者回炉再培训等。

　　做业务的HR，才是好HR

　　人人都在使用百度，但很少有人熟悉百度的全盘业务。而作为HR，李鑫说起业务来却头头是道，剖析透彻，俨然是个业务部门的高管。李鑫说他服务百度6 年多，其中05 年-08 年在百度北京总部工作，08 年底至今在上海公司工作负责营销体系的人力资源管理，有过两边的工作经历，让他对百度的整体业务运作和商业模式十分了解。

　　不仅如此，他个人更是积极地参与公司的业务工作。“我大部分时间是在嘉定办公，与呼叫中心的员工一起工作。我参加每一次的业务管理会议，不断跟进业务部门的动态，了解公司的运作流程……”

　　那么为什么作为HR 高管的他，要如此关注业务?李鑫道出了他多年HR 工作经验的总结：“做HR 管理的， 对于绩效薪酬、平衡计分卡、360 度考核等等工具、模型都容易掌握，或者可通过外部专业机构引入，现在对HR 的挑战已经不是停留在模型、公式或方法论层面，要做好HR，成为公司的战略伙伴和业务伙伴，HR 须从公司发展规划、业务目标的战略角度去布局全公司的和各业务模块的人员架构，有针对性将基础的人力资源方法转化为匹配你所在企业的发展阶段和发展战略的个性化的解决方案，这其中的关键是要看HR 对业务的了解有多深。只有对业务的理解越深，才能更好地运用HR 工具管好人。”

　　从“业务制定”到“组织架构”，再到“人员配置”，是一个循环。HR 的目标是根据业务的发展需求，构建一个高效的组织架构，然后配置人员。因此用李鑫的话说，他作为HR 总监，不是在管人力资源，而是在管业务，只是将业务翻译成HR 的语言。

　　因此，从这个角度说，HR 的修炼，不是拘泥于人力资源管理和实践上的修炼，更是对业务的修炼。比如对商业敏感，对业务敏感，对各类商业模式的深度关注和深入思考，同时最好还能有很好的系统思维方法。李鑫举例说：“你刚才问我企业做了什么员工关爱的工作，感觉出内刊、举办家庭日活动，或者给员工些物质奖励等，这些就是关爱?任何关爱的项目的核心目的都是为了增加员工满意度，降低流失率。其实我们搞技能培训、人性化管理、优化业务流程、提升员工业绩从而增加员工收入等，这些都是员工关爱，降低员工流失是一个系统工程。”