众所周知，2005 年以后，中资外资银行在中国的发展进入了高峰期，规模扩大、业务增长、网点扩张、人员扩招……在银行业大发展的同时，人力资源管理也遭遇了史无前例的压力。那么组织文化建设对HR 管理有何正向的作用呢?

　　第一资源：在银行业大踏步发展的同时，HR 部门遭遇的最大挑战是什么?

　　王宜雯：随着人员规模的扩大，HR 部门的管理也变得错综复杂起来。对外资银行来说，这两年说得较多的就是员工离职率的问题。银行是高风险的行业，因此员工队伍的稳定性非常重要，而营业网点扩张就会导致员工流动性增大。记得去年银监会就企业文化建设和员工稳定性的话题，也特别走访了沪上几家银行;我行的领导也一再强调员工流动性的控制，可见从监管机构到银行高管都非常关注这一问题。

　　第一资源：那么做好企业文化建设对员工稳定有何帮助?

　　王宜雯：我们知道，企业要招聘，吸引人才的第一要素是薪酬，而员工要离职，很大程度上关键因素是员工关系，与直接上司相处得是否愉快。因此做好企业文化建设，营造融洽温馨的企业工作氛围，直接影响到员工的去留。再比如，今年央行6 次上调存款准备金率，使银行放贷收紧，也让同业竞争加剧，员工的压力增大，这也会影响到队伍的稳定性。于是，我们会做一些EAP压力疏导、健康讲座等活动，这些都是组织文化建设的一些内容。

　　第一资源：东亚银行的企业文化是如何表述的?

　　王宜雯：一般来说，企业文化要经过提炼、推广、最后固化的建设过程，用精炼的字句来体现企业文化的核心，给企业打上鲜明的烙印，是企业文化固化的重要标志。比如盛大网络的企业文化就叫“讲道理”，这三个字体现了公司的文化特色。而我们东亚作为一家港资银行，1920 年就在大陆开设了分行，在2007年成为首批获准的外资法人银行，成立了东亚中国总行。这四年间，我们也在摸索、提炼、推广文化，现在到了最后固化的阶段。目前还没有几个字或几句话来高度概括，我想这一两年应该会有结果。其实，由于历史的原因和地域的差异，东亚各个分行间的文化不太一样，有的分行有服务30 多年、或者已经退休的老员工，有的分行父辈在东亚工作，孩子也在东亚工作，俨然像是一家本土银行，这些都是东亚的特点。

　　组织文化建设的目的，是宣导企业价值观、凝聚员工感情、以及激励员工士气。这对一家企业的招聘、保留、激励、团队合作，是非常有帮助的。而一家公司企业文化的发展，与高层领导是否重视，与人力资源部推动和执行能力，密切联系。那么东亚的组织文化建设有何特点?

　　第一资源：请问贵行领导在年度工作报告中会提及组织文化建设的相关工作么?

　　王宜雯：我感觉自09 年金融风暴过后，领导就越来越关注组织文化建设，甚至董事会的董事们也不止一次提到员工规划，文化建设。很多外资银行没有工会，我们总行领导就提出让每一家分行必须成立工会，然后大陆地区20 多家分行就可以通过工会组织联谊活动。比如我们在今年策划了“东亚达人秀”活动，发现我们的同事们真是多才多艺，甚至还出现了雷人的表演来娱乐大家。类似这样的活动，促进了员工间的交流、互动，对企业文化建设很有帮助。

　　第一资源：贵行的组织文化建设的工作职能归属哪个部门?

　　王宜雯：在东亚银行，组织文化建设是由人力资源部主导，并联合工会共同执行，另外还会有各个业务条线管理部门的参与和支持。

　　第一资源：那么贵行的组织文化最鲜明的特点是什么?

　　王宜雯：东亚的组织文化呈现几大特点。特点一，契合战略发展。我们有一本叫《东劲》的内部刊物。其中专门有栏目宣导战略发展。行长在每年年初会在刊物上主笔，写下当年的战略发展目标，新年致辞。这样让员工了解并认同企业发展，确立共同奋斗的目标。此外，总行行长和管理层还会在每年飞到全国各个分行做“路演”，与分行长、支行长、部门经理以及下属员工开座谈会，演示PPT，传达一年的规划，并与员工充分交流。特点二，主题性。在银行，合规和风控非常重要。因此这些主题也会被融入组织文化建设当中。比如在我行的茶水间、餐厅的墙壁上都会贴上合规文化的标语，让员工耳濡目染，牢记于胸。再比如近年来社会倡导“公益环保”，因此我行也开展“公益环保”活动。我们有“东亚萤火虫计划”，去汶川、安徽等偏远山区和乡村，构建萤火虫教室，让当地的孩子们能在其中看书，游戏。我们还准备了公益书包，员工可以出钱捐赠给山区的孩子们，每年更会组织员工去支教2 天，教孩子他们擅长的数学、英语、手工画、音乐等课程。这些活动既帮助了孩子，也让身处优越环境的年轻员工有所触动。

　　与高科技行业类似，银行业员工的平均学历非常高。但与新兴行业不同的是，银行业作为一个传统行业，其一贯要求作风严谨、细致，对衣着、礼仪也有非常严格的要求。在拥有如此鲜明特色的行业执行组织文化，会遭遇怎样的挑战?

　　第一资源：您在做组织文化建设工作时，遇到的最大挑战是什么?

　　王宜雯：我想最大的挑战是来源于80、90 后员工群体。60、70 后员工对自己有严格的要求，也有一定的人生阅历，这批人更擅于自我管理。而如今的80、90 后员工，追求快乐和个性化，我们曾面试过一个88 年的毕业生，他直接说他们关注“Work-life Balance”，刚踏入职场居然马上要求工作生活平衡，他们的想法真的很不一样。还有很多年轻人家境优越，他们穿的戴的、开的车比老板还牛，因此他们1000 元加薪决不会是他们努力工作的动力。如何激励他们，对他们传导企业文化，这是很大的挑战。

　　第一资源：那么对这批人做企业文化推广的时候，有什么解决方法?

　　王宜雯：我们想了很多方法。比如我们在组织各类活动的时候就会很用心，想我们策划的这个活动，是否足够有吸引力?他们是否会喜欢?会不会积极参加?而不是以我们HR 部门为主导，不理会员工的口味。我们也会跟着他们关注网络，微博，尽量学习80、90 后的语言，知道他们在说什么，知道他们喜欢的方式是怎样的。比如我们建立了关爱平台，其中有bbs、员工秀、心理咨询和测试的案例。员工生日了，你给100 元生日贺仪他们觉得很没劲，但是如果主管给他一个祝贺的短信，并且他们可以获得100 个生日积分，可以拿着这个积分去网上兑换一些自己喜欢的东西，他们就会很开心。还有，部门领导和下属经常谈心，让他们感受到领导的关爱和表扬，这比起加薪效果更好。比如有一天一个87 年的员工来办公室让我签字，我就和他随意聊聊，他说来东亚工作感触最深的就两个字：和谐。因为他和部门的同事、领导相处得非常愉快，这让我感到很欣慰。通过聊天，我还知道他业余时间在外面进修课程，还是很有追求的。大家愉快地简单聊天后，我发现他走出办公室的神情变得非常灿烂。