“每四秒钟，全球就有一个病人因使用美敦力的产品而缓解病痛。全球有700 万病人在使用美敦力的产品和疗法，接下来的八年，这个数字将扩展到2500 万人。中国将成为美敦力的全球第二大市场，人才数量也将在五年内翻倍，突破2000 人。这些数字表示，美敦力正在中国飞速发展……”

　　执行力文化，推动高增长的秘笈

　　今年一月，美敦力中国总部的几百名员工正式迁入全新装修的位于张江集电港的新办公楼，这是美敦力在中国发展的第十五个年头，拥有自己的独立办公大楼意味着美敦力在中国又将开创一次全新的发展起点。这栋十层高的大楼，将承载公司今后五至十年的成长需求，为美敦力在中国建设一个功能齐全的“家”。

　　“公司业务发展非常快，在上海五地的办公场所都不能满足日益增长的人员需求。因此我们的总裁非常有远见，在张江集电港租用了新的办公楼，目前是用了一到七层，很快今年位于十楼的研发团队也将成立。”张丽雪很为这样的发展速度而自豪。

　　当然，她也表示，美敦力作为高科技公司，并不是以员工增长来带动公司业务拓展，这几年员工增长的比例都要慢于业务增长的比例，这也意味着公司员工的生产效能在这几年不断增长。

　　张总透露了一个员工效能提升的秘笈，即在公司HR 团队做任何工作和决策的时候，都会以三方面的标准来询问自己，评判一件事是否要做，必须达成其中的一到两个目标。第一是Topline (T)，即你的工作是否能推动公司的业绩增长;第二是Growth (G)。你的工作对公司的长远成长是否有帮助;第三，是Optimization (O)。能否帮助公司实现资源优化、流程优化和效率提升。在每个目标下，都会有具体的工作项目。比如在Topline 方面，HR 需要尽快找到高质量的人才帮助公司达成业绩目标。为达成这一目标，HR 通过校园招聘、MBA 招聘、虚拟评鉴中心等项目的执行来确保招聘到高质量的人才。Growth 方面，不一定要马上看到成效，但是要对将来的成长做有效的储备。比如有领导力培训、培养新晋经理等。在资源优化方面，则通过诸如e-Recuitment 电子招聘系统、e-Learning 学习平台、销售奖金自动化系统等实现工作效率的提高和费用的降低。“其实不仅是在HR 部门，在全公司各个部门做决策的时候，都会参考这样的“TGO”三角模式，如果所做的项目不能达到以上三点中的一点或几点，那么我们为何还要去做呢?”

　　HR 基本功能：支持公司业务飞速发展

　　公司刚刚完成了一个八年的战略规划，目前全球有700 万病人在使用美敦力的产品和疗法，接下来的八年，这个数字将扩展到2500 万人。在这样的目标下，张总带领的HR 部门将在以下三个方面支持这个长远目标的实现。

　　第一是确保组织具备新的能力。以前公司的员工培养专注于销售和市场人才，而随着在中国市场的做大做强，将会需要一些新型的人才。比如随着业务拓展，会需要一些懂得并购收购人才;设立研发中心将会招募第一流的研发人才，还有生产和临床研究等都对不同的人才提出了补充要求。HR 部门需要通过社会招聘、内部培养发展、总部调配或者与科研院校合作等方式，在保留现有能力不断提高的基础上，帮助组织建设和发展新能力。

　　第二，从组织发展的角度，确保组织架构和运营流程能跟得上业务发展。一家公司在三五十人的时候，规模小结构简单，很多流程不用规范，员工间通个气就能执行。到了三五百人很多事情就变得复杂，到了一千人，如果结构不能理得清晰明了，就会出现人浮于事、工作效率低、缺乏决策人、客户反应速度慢等一些问题。美敦力在中国从五六百人到目前超过千人的五年间，一直在不断探索组织结构优化，流程规范，工作效率提升的方法。如果接下来五到八年的时间要继续保持这样的高增长，那么在组织架构和操作流程方面还有很多事要做。

　　第三，文化的演变和推动。美敦力过往几年推进的是“赢”的文化，包括高绩效文化、成长文化、执行文化，接下来公司还会进行“创新”文化的推动。美敦力作为行业内的高科技公司，62 年前以发明起搏器起家，经过多年的积累，目前在六大领域都拥有自主研发的医疗器械，并且在全球经营的每个领域都达到了领先的市场份额。目前除了要把先进的产品带到中国，也将在中国开拓研发和生产功能，这就需要在经营模式和研发领域有所创新。其实多年来美敦力的DNA 里就流淌着创新的血液，但是要令它在中国的团队中生根发芽，也是对HR 工作的一种挑战。除了推动创新的文化外，公司还将在全球化和本地化的进程中弘扬包容性和多样性的文化。这除了从员工构成方面关注男性及女性的比例以及女性在管理层的比例外，公司将特别提倡包容性，接受不同背景的人，开放地接纳来自不同区域、背景的同事及他们的想法等。

　　美敦力大学，做的不仅是企业内训

　　作为全球领先的医疗设备公司，美敦力认为自己有责任将更先进的疗法引进到中国，培养先进的医师，美敦力大学应运而生。

　　其实，企业大学在中国并不算是一个新鲜的概念，摩托罗拉、惠普、诺基亚等公司都有企业大学，但是在医疗行业却很少。美敦力大学不仅仅是一个企业内训平台，而是具备了内部培训和外部人才培养的双重身份。

　　大学首先包含了和六大业务部门有关的学院，包括心脏节律管理学院、心血管学院、骨科学院、神经内科学院、神经外科学院、糖尿病学院等。这些学院的目标是培养中国的医师，很多课程和国家卫生部要求中国医师资格认证的考试科目联系起来，建立一些标准。因此学院培训的内容不是如何用美敦力的产品，而是医师综合技能的提高。

　　美敦力大学还包括两个专注于员工内训的学院：管理发展学院和销售及市场发展学院。这两个学院为大中华区的员工提供包括新进员工入职培训、新晋经理培训、公司高管培训、通用技能培训，如时间管理、沟通技巧、冲突管理、谈判技巧等，并培养销售及市场部同事如何与客户沟通、管理经销商、管理区域客户。

　　员工激励和保留：为生命挥洒激情

　　员工激励和保留，与很多因素有关。在中国员工离职理由中排名前三的，第一是职业发展。如今外企员工的平均年龄很低，美力才31 岁，这年龄段大家都在追求发展。第二是直线领导，第三是薪资。此外，还有雇主品牌、产品品牌方面。公司是不是拥有最好的产品，公司业务发展方面，是不是有足够的发展动力让员工产生满足感和自豪感。还有他的直线经理，是不是令人佩服，同事关系是不是惺惺相惜，工作内容是不是有意义，能否学到东西，企业内部是不是有足够透明的沟通等…… 因此留住员工、激励员工是整体因素的综合效应。

　　张总举例说：“我们有一本名为《桥》的杂志，还有“员工之声大使”团队，由各个部门的员工代表组成的团队定期调研，了解员工的心声和不满，然后向管理层提出改进方案。比如我们新搬大厦，要调整班车和餐厅，“大使”们就组成了餐厅组和交通组，倾听员工的需求，协帮助管理层做出决策。”

　　再说说职业发展。公司每周都有内部职位空缺邮件发送给大中华区的所有同事，员工有兴趣并符合条件就可以申请内部转岗。公司每年还举办职业发展月，其中的诸多活动，比如提供职业规划讲座，邀请外部讲师来帮助员工调整心态应对压力等都得到了员工的大力欢迎。再比如有“非常一日”活动，员工可以和自愿报名的80 多位“职业向导”交谈，与之工作一天，了解其他部门的工作内容，知道如果有兴趣转岗该如何准备自己的技能等问题。今年的职业发展月上，公司还举办了慈善义拍，通过拍卖高管的时间帮助员工更好地获得职业发展方面的指导，而拍卖所得全部用来捐助企业公民活动。

　　在人才管理方面，公司每年有员工发展评估，找出公司的高潜质人才，给他们每人度身定制发展计划。“在外企常面临一种困境，一边是员工说公司没发展机会而离开，一边又是HR 说招人难，其实企业内部的空缺创造了很多内部员工发展机会，HR的职能之一就是建立这样的沟通桥梁并通过有效的机制帮助员工在企业内部通过轮岗、转岗等机会不断成长发展。美敦力每年内部有200 多个新空缺职位，我们会帮助员工充分利用内部发展机会实现个人的职业目标。”

　　最后说说薪资，这也是员工关心的一个现实问题。美敦力强调给付有竞争性的、充分体现员工价值的薪资。公司每年参加行业内的薪资调查，获得至少两家薪酬数据，然后将薪酬水平定位在市场75 分位，每季度还会做一些销售奖金支付分析，看是否有竞争性。

　　当然，归根结底，美敦力的员工都有一个共同的价值观：愿意为他人的生命生活而付出激情。有了如此一致的使命感和责任心，有时候即使工作得很辛苦，员工依然会对公司有很高的忠诚度和归属感。“我个人认为美敦力‘减轻病痛、恢复健康、延长生命’的宗旨是把每一位员工凝聚在一起并令每个人都忘我奉献的基础。”

　　“我一直说自己很幸运，在美敦力服务的五年是最开心的五年，因为我们都有一个相同的使命—为生命而挥洒激情!”在采访结尾，张总谈起自己在美敦力的数年工作，脸上洋溢着幸福的微笑。