四季酒店是一家世界性的豪华连锁酒店集团，在世界各地管理酒店及度假区。其被Travel and Leisure 杂志及Zagat 指南评为世界最佳酒店集团之一，并获得AAA5 颗钻石的评级。四季酒店集团1961 年由Isadore Sharp 创办，首间酒店设于多伦多市Jarvis 街。微软主席比尔• 盖茨和沙特王子都是四季酒店的大股东。那么被誉为酒店业“劳斯莱斯”的四季，有怎样的人力资源管理策略？第一资源采访了四季酒店人力资源经理刘堃女士。

第一资源：酒店行业的用人特点决定了HR 工作有哪些与众不同之处？

刘堃：我在酒店行业工作了12 年。由于之前在营运部门工作过7 年，深谙酒店业的用人特点，也知道各部门的实际需求。归纳而言，HR 工作的特点有这么几个方面：第一，人力资源计划需要结合酒店当地的实际情况，如度假村酒店和城市酒店相比，即使是相同的职位，工作内容和安排还是有差异性的。度假村的客房服务要负责酒店花草，清理游泳池，城市酒店就不需要。第二，酒店服务主要受到从业人员的素质、服务水平、价值观的影响，所以在招聘员工的时候我们主要看重的是应聘者是否具有服务热忱和意识，而非技术和经验。上海四季酒店自2002 年开业以来，已有8 年了，已经建立了良好的内部培训制度，因此我们在招聘过程中更看重员工的服务热情和学习意愿。第三，酒店不同部门之间的从业人员的教育水平不一，在酒店培训课程的设计时，考虑到受众面的不同，每次会做相应的调整，确保员工完成培训目标，达成良好的培训效果。

第一资源：作为酒店业的HR，您遇到的最大挑战是什么？您又是如何化解的？

刘堃：近几年我们发现，公司从业人员出现年轻化趋势，80 后90 后一代的出现是对我们HR 管理工作的一个挑战。经常有经理抱怨说80 后和90 后的员工太难管理了，对于这群“新兴人类”，我们不能用“老一辈”的管理方式。比如他们喜欢学习新鲜的事物，业务培训可以加入现代的元素，增加他们的学习兴趣。比如他们有很强的荣誉感，就可以适当的放权配合适当的指引，可以起到事半功倍的效果。更重要的一点是，不要一味的责备他们所犯的错误，而要针对不同员工的性格和学习习惯，配合不同的引导方式，充分肯定他们的聪明才智。

第一资源：在员工关怀方面，请问贵公司有哪些举措和特色活动？对此员工的反馈是怎样的？能否举一些例子说明公司通过推广这样的活动，提升了员工的满意度和敬业度的？

刘堃：酒店是服务性行业，在要求员工微笑待客的时候，首先要员工自身对这份工作满意，才能推己及人。因此在员工关怀方面，HR 做了相当多的工作。比如一月一次的直接沟通会议，基层员工与总经理开会对话，畅所欲言，反馈意见和想法。比如我们三个月一次的全体员工大会，由总经理向员工分享一季度一来的公司业绩、新近活动、销售情况，这样更好地上陈下达，让信息透明化。在比如HR 编写了双月一期的内部刊物——《四季采风》，将酒店最近发生的事件，编辑成图文并茂的文稿发给员工，其中一些养生之道，生活小贴士等都是员工津津乐道的栏目。此外，还有针对在酒店服务满五周年的员工，邀请他们和家人一起来四季参加晚宴；还有员工家庭日、食品节、员工外出游、新年晚会……我们花了大量的时间精力组织丰富的员工活动，只为了给予他们和家人来自公司的关怀，提升他们的满意度和敬业度。我们每两年请专业公司进行员工满意度调查，各项数据都较令人满意。

第一资源：酒店行业的员工流失率在各行业中一直属于较高的，加上近年来世博的契机上海新建了大量高星级酒店，请问四季酒店的员工招聘、激励和保留方面的情况如何？

刘堃：我们建立了多样化的人才招募渠道——除了常见的报章网络、校园招聘之外，我们更仰仗员工推荐奖励计划、前四季员工“校友录”、和全球人才储备等方式。在招聘活动中，人力资源部应该深度把握酒店业务的人才需求，包括从酒店文化出发，对招聘的人才有什么样的标准要求；对招聘的职位进行清晰定位，明白招聘这个职位需要解决哪些核心问题，有哪些关键职责，会遇到哪些挑战性事件等，然后由此确定职位所需要的相关任职资格与核心胜任能力，大大提高招聘效率。此外，“酒香也怕巷子深”，建立人力资源品牌也是我们工作的重点之一，要让更多的人知道四季提供的不仅是一份工作，更是一个职业发展机会。员工的流失率是我们经常谈论的话题。我认为，适当的员工流动可以为酒店带来新鲜的血液，一些员工离职是因为无法胜任和承受压力。凡卓越的公司，人才竞争都是很激烈的，优胜劣汰也是可取的，当然核心人员的流失应该加以重视。在激励方面，员工正式进入酒店后的3-5 年内是职业发展的稳定期，这段时期是员工忠诚度培养的关键阶段，我们着重提高员工对酒店的认同度和满意度，从而提升他们的忠诚度。为了激励员工，酒店给员工提供了富有挑战性的工作和舒适的工作环境，建立了合理的薪酬制度和公平透明的晋升制度。比如我们有每月最佳员工评选、每季度最佳经理评选，内、外部晋升、调职。

第一资源：如今很多公司都采购了外包公司提供的员工派遣业务，或者人事外包业务，请问贵公司有无派遣员工或者HR 外包？您对近年来越来越普及的外包和派遣业务有何看法？

刘堃：目前四季酒店没有人事外包或HR 外包。对于外包，我感觉像酒店行业具有明显的淡、旺季，人事外包业务能够在一定程度上使人员配置更趋合理，达到最佳的成本效益。但同时外包的人员更替频繁，不能和正式员工一样提供四季所要求的服务质量。建议如果外包人员能经过严格的面试和挑选，接受酒店的正规培训和考核，那么HR 外包在酒店业也会逐步流行起来。同时将HR 非核心业务外包出去，让人力资源人员从琐碎的行政事务中解放出来，将更多的时间投入到用才、纳才、育才、量才、励才的人力资源管理中去。

第一资源：贵公司是如何进行员工培训的？在员工培训方面有何心得？

刘堃：四季酒店鼓励支持员工参加酒店或酒店以外相关行业的专业技术考试和比赛，让他们获得相关的职业证书或比赛名次，提高他们的自信心。现在酒店市场竞争激烈员工在酒店的工作周期在缩短，员工跳槽频繁，大多数酒店员工在社会谋生时，关键还是靠他们的技艺。酒店的工种繁多，完善的培训制度，可以为员工的“自我实现”提供平台。我们有入职培训（面向所有员工、持续三个月不间断）、岗间培训、英/ 日语课程、主管培训计划、经理培训计划、内部轮岗、资助店外培训、海外培训等。

第一资源：请问公司是如何规划员工的职业发展的？未来5 年，公司的人力资源战略规划是怎样的？

刘堃：酒店会为工作表现出色、有发展潜力的员工量身定制职业发展计划。职业发展计划包括职业发展轨迹、下一目标职位、落实时限以及需要参加的课程或培训。员工和直线经理共同完成职业规划的设计，同时管理层会定期评估员工发展的进程，并作适当的调整。未来5 年的人力资源规划战略是开拓本土员工的国际化视野，逐步培养本土的职业经理人。

第一资源：请问您对人力资源管理的发展趋势有怎样的看法？

刘堃：过去，酒店的人力资源部只是单纯被认为是一个酒店的行政部门，但现代酒店管理中，它的地位应该上升为酒店的战略伙伴。比如人力资源部门更多地参与酒店业务决策，加强与酒店内各部门的沟通，了解直线经理的需求，在招聘活动、绩效考核、薪酬福利设计和培训等方面给与酒店建设性的意见，并帮助酒店实现经营目标。